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【管理】怎样才是成功的绩效管理

2013-09-10文/罗元福企业商学院

一、绩效管理体系是否健康

绩效管理如果没有达到预期目标，首先要检视绩效管理体系是否健

康，绩效管理体系构建是否合理。健康的绩效管理体系包含六个纬度：

内涵、内容、层级、层次、流程、应用。

要构建一个健康的绩效管理体系，首先要搞清楚绩效管理的真正内

涵。绩效管理主要包括员工能力的提升、绩效过程的管理、绩效结果的

达成三方面。绩效管理的根本目的是落实企业战略目标和持续提升员工

能力。

很多企业在做绩效管理时，绩效合同签订之后没有任何后续管理，

待考核时间一到就开始“秋后算账”了。这种只追求结果，不追求过程

的管理方式可想而知会成什么样。

只有在良好的过程管理中，员工的能力才能转化成良好的绩效结果，

也只有在绩效辅导过程中，员工的能力才可以得到提升。

考察一个企业的绩效管理体系是否健康，要看该企业对绩效管理的

内涵是否有正确的理解，考核方式是否得到了员工的认同。传统的绩效

考核以财务指标为主，或采取财务指标和非财务指标考核方式，这样的

评估方式很难达到绩效管理的真正目的。建议采用平衡计分卡（BSC）

对企业的绩效进行全面管理。

平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流

程和员工发展三方面的非财务指标，从而达到全面考量企业绩效的目的。

平衡计分卡以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为有机整体，既包

含传统财务指标，又通过客户满意度、内部运营流程改进、组织学习与

发展指标来驱动财务指标实现。将企业战略转变为具体目标和测评指标，

以实现战略和绩效有机结合。与传统绩效管理工具相比，具有以下突出

优点：实现外部和内部之间的平衡、结果与动因之间的平衡、定量衡量

和定性衡量之间的平衡、短期目标和长期目标的平衡。

平衡计分卡克服了传统绩效评价体系只关注短期绩效的问题，使企

业不但关注短期目标（如利润、成本），而且关注长期目标（如客户的

满意度、员工的学习与成长），保证了企业的持续发展。

总之，健康的绩效体系的内容应该包含财务、客户、流程、员工四

个方面，这四方面应该相互驱动和互为因果。

绩效管理的层级一般包括基层、中层、高层。如果企业整体绩效不

佳，很可能是其中一个层级绩效管理出了问题。企业是一个整体，如果

只关注其中一个层级的绩效，其他两个层级的绩效势必会受到影响。一

个绩效考核周期结束后，如果不对考核结果进行应用，或者应用后对组

织的管理诊断和员工激励没起到作用，那么绩效管理是无用的。

绩效考核结束后，要将考核结果公布并反馈给员工，绝不能将考核

结果锁在文件柜里。考核的落脚点是改进和激励，因此还要对考核结果

进行分析，找出组织和员工绩效改进的具体措施，还应将考核结果与激

励机制挂钩并兑现。

管理诊断。员工作为绩效实施的主人，绩效的好坏很大程度上归结

于组织管理状况。我们要对绩效考核结果呈现出的管理问题加以正视。

很多企业出现绩效结果不理想时，一味指责员工，不从企业自身找问题。

如果企业管理环境不好，再优秀的员工也无法施展才华。因此，通过绩

效考核结果分析，可以对组织管理进行诊断，找出员工绩效不佳的原因。

员工激励。考核结果用于员工的激励，要将考核结果与激励机制挂

钩并兑现，如果企业不兑现承诺，必定会打击员工信心。一个周期的绩

效管理循环结束后，要对绩效结果的应用效果进行检视，也要对当初设

计的激励机制进行检讨。

二、绩效管理目标是否达成

绩效管理目标是否达成是检验绩效管理是否成功最直接、最重要的

标志。绩效管理目标是否达成可以从两方面来衡量：一是是否达成企业

战略目标，二是是否提升组织能力。

1.是否达成企业战略目标

绩效管理是与企业战略挂钩的，如果企业战略目标没有实现，绩效

管理不算真正成功。

我们知道，战略目标经过战略地图梳理后，形成“战略→关键成功

因素（CSF）→关键绩效指标（KPI）”，战略、关键成功因素（CSF）、

关键绩效指标（KPI）三方面是一脉相承的。如果绩效管理体系没有支

撑战略落地，先要检视关键绩效指标与战略关联性、可控性和可测量性。

关联性。关键绩效指标是从战略这个“根”生发出来的。如果战略

是清晰的，经营目标是具体科学的，关键绩效指标没有与战略保持相对

一致，问题很可能出在“个人—部门—企业”三个层面指标的关联性不

够。

可控性。如果关键绩效指标没有直接责任归属，指标考核结果不能

被很好地掌控，绩效指标对