解析集团战略化组织架构设计.docxVIP

解析集团战略化组织架构设计

1

1

集团战略管控概念及意义

2

2

集团管控体系设计实战操作五步法

1

1

集团战略管控概念及意义

1、集团战略发展背景

2、集团管控化中人力资源管理模式3、集团管控公司与单体公司不同

1.1集团化及管控意义

集团管控意义优化资源降低成本，

集团管控意义

优化资源降低成本，追求整体价值最大化

加强风控保持公司可持续发展

优化组织及规范责权统一管理

运营信息化提升内部管控能力及经营管理业绩

集团化发展背景

20

20世纪90年代初期中国国企开始实施“集团化”战略

分散式管理集团化人力

分散式管理

集团化人力

资源管理模

式

适中式管理集中式管理

2

2

集团管控体系设计实战操作五步法

1、集团战略与集团管控诊断

2、集团战略规划设计3、集团管控模式设计

4、集团管控流程与组织架构设计5、集团业绩评价体系管控

2.1、集团战略与集团管控诊断

2.2、集团战略规划

基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要，分析3-5年应该在整体层面专注构建和强化的战略资源规划或能力，战略的落地，战略目标的达成，离不开组织。

基础管理

?组织架构调整?

?组织架构调整

?流程优化和权责分配

?业绩跟踪和评价

整体研发平台

?正确的业务方向

?层次性的研究领域

?专利的积累

?配合战略的人员规划

?人员的开发与配置

?专业化的团队建设

市场营销?渠道整合与客户发展?

市场营销

?渠道整合与客户发展

?增殖服务提供

?公关与市场宣传

-系统设计-系统集成

-解决方案-工程总包战略规划

?参股控股购并能力

?谈判与交易安排

?并购后整合、管理

区域化拓展品牌管理

?海外市场开拓?

?海外市场开拓

?研发机构的区域设置

?生产基地布局

?质量控制能力

?品牌输出

?风险控制

?管理信息

?销售和客户信息

?供应链信息

?财务信息

?人事信息

2.3、集团管控模式设计

集团管控模式选择是指：如何确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，总部对集团下属业务单元具体采取

什么样的管理模式。

相互关联/整合的程度

集团总部的管控模式和功能定位，共同决定了公司组织结构设置、管理流程、责权体系和业绩评价体系。

2.3.1、集团管控模式设计

模式集团管理的目标集团管理的重点

管控模式的选择

将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集

团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。

通常集团管控组织模式有经营管理控制型、战略指导型、战略控制型、投资控制型4种主要和常见的模式。在实

践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。

4、集团管控流程与组织架构设计

集团管控流程

4.1、集团管控流程与组织架构设计

集团管控组织架构设计

4.2、集团管控流程与组织架构设计

董事长

风险管理中心人事行政中心财务金融中心项目拓展部法务合约部人力资源部计划财务部一级管控制投资策划部行政管理部资金管理部

风险管理中心

人事行政中心

财务金融中心

项目拓展部

法务合约部

人力资源部

计划财务部

一级管控制

投资策划部

行政管理部

资金管理部

督查审计部

商业运营部

流程信息部

金融管理部

风险控制部

总裁

投资发展中心

实业公司基金公司总部客服部市场部风险控制部理财基金部人事行政部财务管理部二级管控制事业部二事业部三项目二项目三事业部一

实业公司

基金公司总部

客服部

市场部

风险控制部

理财基金部

人事行政部

财务管理部

二级管控制

事业部二

事业部三

项目二

项目三

事业部一

三级管控制

职能部门条线管控

职能部门集团

项目一

5、集团业绩评价体系管控

集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。

为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和

业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等，X公司将根

据企业实际情况，科学选用有关的方法。

Theend