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内控风险

InternalControlRisk

企业并购中财务风险管理与控制

开封大学财政经济学院吴娟

摘要：企业并购作为一种非常复杂的经营活动，财务风险贯穿其始终，任何一个环节的失误都可

能引致企业的财务困难乃至陷入经营困境。因此，并购的财务风险管理对企业并购的成败至关重要。

本文以M公司并购实例为基础，系统分析企业并购中各个阶段和层面可能存在的风险及其成因，进

而有针对性地提出防范和控制措施。

关键词：企业并购财务风险风险控制

DOI:10.16144/j.cnki.issn1002-8072.2015.29.039

一、引言

随着全球经济一体化的发展，并购成为企业寻求资本

扩张和实现资源战略整合的普遍手段。自上世纪90年代西

方发达国家兴起第五波并购风潮，中国市场也在国内企业

希望打开世界市场、国外企业希望占有中国市场的双重推

动下，企业并购活动快速增长。然而据有关调查统计显示，

在我国并购案以每年近70%的速度增长的同时，成功率仅

有30%。如苏泊尔并购武汉液压阀厂，青岛啤酒整合扬州、

汉斯啤酒等的失败都是显著的例子。作为一项复杂的投资

图1M公司并购流程说明图

活动，并购伴随着一系列产业、市场、法律、人事以及财务

方面的风险，而这些风险最终多会以财务的形式体现出

来，因而财务风险成为核心内容。而在众多的失败并购案

例中也发现，未能有效控制财务风险是导致并购失败的主

要原因。因此，充分认识并购中的财务风险，并对其实施有

效的防范和控制是并购活动成功的关键。

二、M公司并购中的财务风险管理

（一）M公司并购基本情况M公司是一家生产建材为

主的股份有限公司，于2006年成立。公司首次公开发行的图2M公司并购财务风险综合评价体系图

H股于2007年5月在香港联交所挂牌上市，并先后通过三次表1M公司并购财务风险评价指标

配股募集资本金共110亿港币。主营业务包括轻质建材、复一级指标二级指标评定级别

低风险一般风险较高风险高风险

合材料、玻璃纤维及工程服务四块，各项业务均处国内领

法律风险45%0.200.250.350.20

先水平。公司自成立以来，经营业绩稳步增长，主营业务迅战略规划风险10%监管机构风险30%0.150.350.250.25

速扩大。2007年后，M公司通过开展区域性的大规模战略联产业环境风险25%0.150.400.200.25

评估方法选择35%0.250.350.250.15

合重组，分别形成了覆盖东南、西南、淮海和北方四大区域定价风险25%目标企业价值评估风险45%0.200.350.250.20

市场的A、B、C、D四大建材公司，并进行权益融资，共筹集并购谈判过程风险20%0.250.350.200.20

资本结构65%0.350.100.350.20

到资金44亿人民币。公司目前拥有员工6万人。三年时间内融资风险25%融资方式25%