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A公司研发人员绩效管理存在的问题及解决对策

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摘要

一套科学规范的绩效管理体系，既能提高研发综合实力，形成企业竞争优势，也能增强研发人员对公司的认同感，提升组织绩效，确保企业总体战略目标有效落地，实现企业长久发展。因此，如何制定出适合研发人员的绩效管理体系，是A公司亟待解决的问题。本文首先全面概括了A公司研发人员绩效管理的现状，然后深入分析了A公司绩效管理制定计划环节、沟通与辅导环节、考核与反馈环节、激励与提升环节四个方面存在的问题，最后有针对性地提出了完善的对策及建议，制定计划环节的主要措施为明确企业战略目标、分解部门重点工作任务和梳理岗位说明书。沟通与辅导环节的主要措施为加强双向沟通意识、采用多种绩效沟通方式和重视绩效辅导过程。考核与反馈环节的主要措施为及时公布考评结果、做好绩效反馈工作和建立健全申诉机制。激励与提升环节的主要措施为提高绩效工资比例、丰富激励措施和完善诊断提升环节。

关键词：研发人员；绩效考核；绩效管理

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目录

TOC\o1-2\h\z\u一、绩效管理相关理论 1

（一）绩效 1

（二）绩效管理 1

（三）绩效管理体系 2

二、A公司研发人员绩效管理的现状 2

（一）A公司简介 2

（二）A公司研发人员概况 3

（三）A公司研发人员绩效管理现状 4

三、A公司研发人员绩效管理存在的问题 6

（一）制定计划环节 6

（二）沟通与辅导环节 7

（三）考核与反馈环节 8

（四）激励与提升环节 9

四、A公司研发人员绩效管理完善建议 9

（一）制定计划环节 9

（二）沟通与辅导环节 12

（三）考核与反馈环节 13

（四）激励与提升环节 15

五、结论 17

附录 18

参考文献 20

A公司研发人员绩效管理存在的问题及解决对策

一、绩效管理相关理论

（一）绩效

Murphy（1990）认为绩效是指与员工及其所在的组织或部门的业绩指标有关联的一组行为。Rotundo（2000）提出绩效指的是员工的工作行为，主要为实际开展的工作和为之奋斗所付出的努力。我国杨杰、方俐洛等人（2000）定义绩效为“某一个体或组织按照某种方式，在特定时间范围内实现的某种结果”。

梁铎、尹瑜（2015）认为提升员工的绩效可以从目标、动力和能力这三个维度来展开。

绩效的性质有多因性、多维性和动态性。

1.多因性，指有很多因素影响绩效的最终结果，一类是员工自身主观因素：技能和激励，一类是客观因素：环境和机会。

2.多维性，指从各个角度去评估和考核员工的绩效。若想考核一名生产工人的绩效，不仅要考虑其产量指标的完成情况，还要考虑质量优劣、消耗原材料多少、能耗大小等，甚至要考虑其团结同事、服从规章制度、遵守纪律等方面，虽然各个维度的权重可能不一致，侧重点也有所区别，但必须要逐一进行评估。

3.动态性，指员工的绩效是动态变化的。绩效一开始差的后期或许也会变好，同样的，绩效好的后期或许也能变差，所以说管理者在看待员工的绩效时不能仅凭一时的印象③。

（二）绩效管理

绩效管理是为了强化组织整体目标而将员工活动和组织使命紧密联系在一起的管理活动，总结为PDSF过程：

1.计划（Plan），指制定绩效管理计划，是绩效管理的基础环节，前提是分解和细化公司战略目标，其明确组织和员工间的工作计划与承诺、确定绩效指标与评判标准等。

2.执行（Do），该阶段涉要求在计划执行过程中，进行有关绩效的持续沟通，收集相关绩效信息。持续沟通有利于绩效管理计划健康有序执行，必要时合理调整计划。收集绩效信息则能为下一环节更好地服务。

3.考核（See），指考察和评价绩效管理计划的执行情况，依据岗位职责，考察和评价工作业绩，包含员工的工作行为和效果，此阶段有监控功能。

4.反馈（Feedback），指对计划执行情况和考核结果进行反馈，为相关人员下一阶段制定计划提供参考，为人力资源管理相关系统提供有力的信息和数据支撑。

（三）绩效管理体系

绩效管理体系作为一个有机循环的系统，主要用来制定、汇集和管控绩效相关信息，是组织不可缺少的管理工具。一方面，它可提高管理者的经营决策能力，推动组织良性发展。另一方面，它能促进组织实现整体战略目标。绩效管理体系图如图1-1所示。

图1-1绩效管理体系

二、A公司研发人员绩效管理的现状

（一）A公司简介

2017年，C市政府与D研究院共同建设B实验室。作为B实验室产业化基地的A公司，成立于2018年，由C市政府、D研究院、E公司共同设立，注册资本10000万元。其核心业务是发展各类环境监测装备与应用解决方案，为相关区域的环境质量持续改善提供综合性服务，支撑国家生