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链

案

例

分

析

海尔集团市场链案例分析

海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的

大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。22年来，海尔保持了年均80％的增长

速度。在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先

实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成

功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。

一．市场链内涵与海尔市场链运作

1、市场链的本质与特点

市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或

企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制

引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很

好解释。

市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模

式具有以下基本特点：

①管理过程具有动态性。

②管理面向整个企业。

③管理方式具备开放式、可扩展性。

④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。

⑤集成化、并行化。

⑥动态供应链模型的实现。

⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。

供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多

个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。

2、市场链业务流程再造的必然

实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。海尔之所

以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔

作为国际名牌运营商的要求。

首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。

其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、

科技资源和人力资源。

二、以市场链为纽带的业务流程再造过程

海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距

离的目标。

1、直线职能式的组织结构

海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶

段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。

2、矩阵式的组织结构

海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡

到了矩阵式的组织结构。矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求

专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。

前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩

阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建

立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理

模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业

务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资

源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的

利用。

3、市场链管理模式

①市场链管理的组织模式

现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目

标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。

这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。

这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市场链模型组织结构

图如下：

产品市场

销售物流预测订单处理

物

物

流