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工程项目成本管理存在的问题、原因及对策

闻建安中石化宁波工程有限公司

摘要:本文通过针对目前在工程项目的成本管理中存在的一些主要问题出发，对这些存

在的问题逐个进行了深层次的原因分析，然后提出了解决这些存在问题的对策或方法。为

承包商提高工程项目成本管理水平提供了一些值得借鉴的思路或办法。

所谓工程项目成本管理是指承包商为使工程项目成本控制在计划目标之内

所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是工程项目

管理的重要组成部分。

项目管理及工程项目管理在实践上的运作已有几十年了，在理论方面，国

际上著名的有美国项目管理协会（PMI）编写的《项目管理知识体系》和国际

标准化组织(ISO）编写的《项目管理指南》（ISO/TR1006），国内也已经有了《建

设工程项目管理规范》和《建设项目工程总承包管理规范》，可以说在理论上已

经是很成熟了。

然而从国内工程项目管理的实际运作情况来看，并不尽然如意，尤其是在

工程项目的成本管理方面。笔者通过对国内部分建筑企业的观察,尤其是对部分

大型国有工程公司成本管理的考察，发现尚普遍存在着一些共性的问题。笔者

认为,这些问题的存在、且若不予解决，将严重影响项目管理的有效实行,同时也

影响到建筑企业本身总体经济效益的提高。

一、工程项目成本管理存在的几个主要问题

国内的建筑业企业在工程项目的成本管理方面还普遍存在着各种各样的问

题,国有企业和民营企业、大型企业和中小型企业存在的问题也不尽相同，这里，

笔者针对国有大型企业普遍存在的一些问题作一些剖析。

（一）成本管理的重要性意识不强

在市场经济的大环境下，一个企业，尤其是对一个进入行业市场竞争最早

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的建筑企业，要说对项目成本管理的重要性缺乏,似乎有些不能令人信服和不可

思议，但这的确是普遍存在的一个问题。

成本管理说起来是很重要的，但随着工程项目的开展，成本管理工作往往

被一些火烧眉毛的质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑,这些具体问

题通常表现得非常紧迫，容不得半点迟缓。

对成本管理应该要进行全员性的管理，这似乎大家也都知道，因为甚至连

计划经济时代的教科书上也是这么描述的。但实践上往往就是做不到。搞技术

的只负责技术，管质量的只负责质量，负责工程的只关注施工生产和工程进度，

从事材料工作的只负责材料的采购及进场点验工作，看起来大家职责清晰，分

工明确，其实大家都忽略了成本、效益这个根本。

（二)目标成本管理上有较大的缺陷

项目的目标成本管理是目标管理在项目管理中的运用。项目目标成本管理

上存在的缺陷反映在对成本的策划或预测、责任目标成本的确定、成本实施和

考核兑现等方面上。

企业的项目成本管理包括项目成本的预测、计划、控制、核算、分析、考

核和编制成本报告报表与成本资料等各项活动。

在项目承包合同签订后，首要和关键的是在对项目成本预测、计划的基础

上确定项目经理部的可控责任目标成本。而目前国内极大多数大型建筑企业大

多缺乏确定责任目标成本的有效方法，责任目标成本的准确性差直接导致了企

业不能对项目经理部进行合理地考核兑现，这样的最终结果是项目的成本管理

目标形同虚设，没有起到应有的作用.

项目经理部在接受企业下达的责任目标成本后,往往不重视对成本进行前期

规划和策划工作，有的虽然有了前期策划，但在具体实施中，当策划方案与实

际有矛盾时,往往被实际牵着鼻子走，失去了目标成本的刚性作用。

（三）企业总部不能对项目的成本进行有效的监督和控制

虽然从理论上说，企业是项目成本管理的决策与计划中心，项目经理部是

项目生产成本的控制中心,企业对项目成本控制的重心应放在项目经理部,但这

并不是说企业总部可以放任不管.恰恰相反，由于工程项目的特殊性，企业总部

必须要加强对项目的成本管理和控制。

现实的情况是,由于没有相应的远程管理控制手段，企业总部普遍地缺乏对

项目的成本管理进行有效的监督和控制，极大多数企业还停留在传统的成本事

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后核算上，一旦竣工后核算项目成本超支已事过境迁、为事已晚.

（四）管理和人才重心的倒置

大型建筑企业往往把管理、人才甚至分配的重心放在了项目，而企业总部

的管理力量往往较为薄弱，这样