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海底捞供应链管理与餐饮业价值创造

王秋帆

摘要：餐饮企业是一个由员工创造服务，服务于顾客的企

业，出发点和落脚点都在“人”上，因此企业的价值也必须以

顾客价值为中心，相应的供应链管理也应围绕其进行展开。本

文通过对海底捞供应链管理的研究，分析供应链管理是如何促

进企业自身发展和创造企业价值，进而为餐饮企业实现自身价

值提出几点建议。

关键词：海底捞；供应链管理；餐饮业；企业价值；顾

客价值

1994年3月20日，海底捞诞生于四川简阳市简阳镇，

其主营业务是川味火锅。1997年成为简阳市知名的火锅店。

经过20年的努力，海底捞公司规模不断扩大，现拥有员工近

2万人，公司在简阳、北京、上海、西安、郑州、天津、武

汉、广州等全国24个城市拥有91家直营餐厅，并在新加

坡、美国拥有海外直营店。

一、海底捞公司的供应链管理方法

（一）食材供应链

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作为火锅店，食材和底料是最重要的原材料，为了保证原

材料的供应，海底捞先后建立了6个大型现代化物流配送基

地和一个原料生产基地，并下设品控部对整个食品安全体系进

行监管，从源头上保证火锅底料的品质。

海底捞的蔬菜类来源主要有两种途径，一是建立种植基

地，二是直接从协议农户那里购买，没有中间商的参与，这样

既减少了菜品的市场滞留期，保证了新鲜度，又减少了采购的

成本。

其他食材的采购，由配送基地进行集中采购。各门店报送

订单需求后，由计划部通过供应量管理系统查询到实时库存，

根据需求和库存来确定合理的采购及生产计划，再由配送中心

根据计划执行。

海底捞的食材极为复杂，蔬菜、海鲜、肉类、副食等种类

繁多、价格多变，而且都是个体供货，如何买到质量好、价格

适中的原材料是最难解决的问题。海底捞的作法是由经理严格

把关，首先，只有公司的优秀员工才有资格做采购员，并且采

购员的工资相对较高；另一方面，设有相应的惩罚措施，一旦

发现采购员吃回扣，立即辞退并且没有任何补偿。鲜明对比的

奖惩措施，使经理很好的控制了采购员选择对公司最优的采购

方案。

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海底捞的配送中心，拥有一整套现代化的清洗、加工、检

验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向它所负

责的片区分店输送菜品。使得海底捞各个门店的厨房工作简单

化，很大程度上提高了门店后厨的工作效率。

由于海底捞菜品的特殊性，库存管理较繁琐。首先，海底

捞引入一定的信息系统实时记载出库、入库的情况，来规范库

存管理；其次，运用灵活的盘点方式，仓储部在月中对任意仓

库进行动态盘点，月底对仓储部和生产部进行大盘点，进而更

好的进行库存管理，保证公司库存账实相符。

（二）供应链营销环节

首先，海底捞分店模式选择直营而非加盟。直营店相较于

加盟店的区别在于直营店由总公司直接经营，而加盟店与总公

司只是持续契约关系，虽然直营店的自主权利较小，积极性和

主动性也受到一定的限制，但是直营店有利于严格把关食物的

质量和门店的服务；其次，海底捞总公司要求新店里的核心人

员至少要有三年到五年在老店的工作经验，并且新店的老员工

必须占总员工人数的80%，海底捞一直以“变态服务”著称，

以服务营销作为公司的核心竞争力，旨在提高顾客的满意度，

这样很好的杜绝了因盲目扩张而导致的顾客满意度下滑。

二、海底捞公司供应链管理的价值创造

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有效的供应链管理可以帮助企业实现盈利增长、提高可预

测收入。海底捞以创造顾客价值为出发点和落脚点，围绕它来

关注食品安全、降低顾客成本、关注顾客需求、提高顾客满意

度，最终达到创造企业价值的目的。下面从三个方面来分析，

海底捞是如何以提高顾客价值为中心，来创造企业价值的。

（一）食品

保证食品的安全是海底捞扩张发展的前提，只有顾客对食

品放心食用，才能进行后续的价值创造。在食材供应链上，海

底捞作为一个火锅店出身的企业，选择了自己建原料生产基

地，而不是外包给第三方或直接从第三方购买，这样从源头上

控制了食材的质量和安全；其次，采购方面，不论是自种或协

议农户提供的蔬菜还是由优秀的采购员选择的采购方案，都在

一定程度上保