《变革之心》读书笔记2篇.docVIP

PAGE

PAGE1

《变革之心》读书笔记2篇

《变革之心》读后感篇一

非常有幸地拿到约翰·P·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P.科特是世界**与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的**变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个**推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。

“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个**文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是**内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及**发生剧变的时候，管理者必须持续地**一个**的变革。问题是，我们要**一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？**变革的本质是什么？

而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革**者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变**一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。

变革的管理活动，就是要求**正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处**拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们**中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。**变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的`人性、情感和心理需求去找到答案。

《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个**也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使**发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而**变革不是发布变革公文，不是依靠***的**资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。

《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实**是**变革者的首要责任，无论是从**发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解**内部各层员工的非**状况，体会员工对愿景的目标向往，是**变革者需要关注的。基层员工非**，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为**最坚强的盟友。反之则成为**最强大的对手。**不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对**团队行为的认同与信任，产生于**团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。

因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动**尤其是**的大规模变革，应该先清楚地了解**内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。

变革之心的读后感篇二

在阅读了约翰。科特的著作《变革之心》后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去**一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去**变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望**通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐