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案例：“安然之死”—坏的文化会导致竞争力丧失

一、安然之死

安然公司的前身——休斯顿天然气公司的经营情况非常良好，在德克萨斯州的地位举足轻重。

1984年，休斯顿天然气（HNG）公司董事会十分欣赏肯尼斯·雷（Kennith·Lay），让他替代了比尔·马休斯出任董事长兼首席执行官。在接下来的6个月里，雷将HNG的规模翻了一倍。

1985年5月，雷策划兼并了实力超自己一筹的经营对手——联合北方（InterNorth），建立起全美最庞大的石油天然气管道系统——一个长达3.7万英里的管道网络，而雷也在1986年2月成为公司的董事长兼首席执行官。

1986年4月10日，即雷44岁生日的前5天，公司更名为安然。但是合并后的安然公司背负了沉重的债务。整个80年代，安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图通过以转让部分股权的方式来削减债务，但并不成功。后来雷的左膀右臂——杰夫·斯吉林发明了众所周知的杠杆式扩张办法，这才解决了公司资金短缺的危机，并走上了急剧扩张的道路。实际上这一方法并没有解决安然的债务问题，但公司的急剧扩张毫无疑问掩盖了这一问题。

1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经将它的债务问题淡忘了。那一年，安然将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行——天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域，开始了它外强中干的发迹史。

1993年实施印度的达博尔（Dabhol）电站项目。用祸不单行来形容达博尔项目，再合适不过了。项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。好容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户——马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，去年安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1444兆瓦机组，也于去年六月停工，当时已完成了工程总量的90%。

1997年并购了一家小型光缆公司——波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，认为其有朝一日将与天然气一样，成为公司的支柱产业。公司为此投入了10亿美元，建造了18，000英里光纤网络，并购置了大量的服务器和路由器。但事实证明宽带接入服务目前还不足以带来什么利润，为此，公司又捅下了一个大窟窿。

1998年投入28亿美元巨资，买下了英国外塞克斯（Azurix）水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。而如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40%。安然公司2001年三季度公布的10.1亿美元亏损中，埃瑟里克斯项目占了其中相当一部分份额。

1999年中期，雷开始放手安然的具体管理职责。安然新的管理人员开始实施后来令公司“倒霉”的行动——公司决定成立两家合伙公司，用于将债务从安然的资产负债表上转移出去，并为母公司提供现金来源。虽然随后蜂拥而入的外部资本帮助公司暂时提高了数亿美元的收益，但正是这两家合伙公司的高额债务，导致了安然的瞬间崩塌。

1999年8月，安然转让旗下安然油气公司，从油气生产领域撤出。

1999年10月，安然的能源批发交易网站EnronOnline投入使用。

2000年1月，安然宣布一项建立高速宽带网的计划，把带宽与电力和天然气一样作为商品进行交易。

2000年8月安然的股价升至历史最高点90.56美金。在2000年《财富》世界500强排名第16位，是美国最大的天然气采购商及出售商，也是领先的能源批发商。在《财富》杂志的调查中连续4年荣获“美国最具创新精神的公司”称号。

2001年2月斯奇林（JettSkilling）成为公司董事和首席执行官。

2001年8月斯奇林辞职，肯尼斯·雷再次接任首席执行官职务。

2001年10月16日安然公布四年来的首次季度亏损，经营亏损为10亿美元，并且公布由于未公布的关联交易，股本减值12亿美元。

2001年10月22日安然表示，美国证券交易委员会正在就安然与首席财务官Fastow旗下公司的合作关系展开调查。

2001年11月8日安然表示，1997年至今，公司虚报了总计大约6亿美元的盈利。

2001年11月21日上午，雷与一群公司拯救专家挤在一间会议室内——安然股票已从2000年8月的90.75美元高位狂跌至6.98美元！专家们告诉雷，除了债