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工程项目全过程成本管理的三次经营

工程项目全过程成本管理的三次经营

经常听到大家谈论项目过程管理的“三次经营”，那么什么是三

次经营呢？商务人员在这三个阶段有哪些职责？

1什么是三次经营

简单的来讲，一次经营就是“接活”、二次经营就是“干活”、

三次经营就是“算账收钱”【理念源自鲁贵卿先生《工程项目成本管

理实论》】。这三次经营按时间段简单的划分为三个阶段：签约前的

阶段、签约后到结算前阶段、结算阶段。

一次经营阶段的目标是签约，重要的是体现企业的整体实力，能

够获得投标报名的资格，最终目的是中标签约，这一阶段主导部门通

常是企业的市场部。投标期间商务部与技术部为辅。

二次经营的目标是履约，最终目标是按合同的约定进行履约，在

质量、工期、安全保障的前提下，实现“降本增效”，达到项目与企

业利益最大化，以项目经理部为主导。

三次经营的目标是结算，根据合同的约定以及履约过程中积累的

凭据，实现企业结算利益最大化，主要的责任部门是商务部（企业模

式不同，可能有些会也是以项目经理部主导）。

2三次经营的主线条

利润是维系企业生存的空气和水，项目经理部是受法人授权委托，

代表公司履约的团队，成本管理是项目全过程管理的一条主线条，标

前成本测算的七个重要环节中也讲到过，成本测（核）算的四个阶段

是成本管理的数据基础和核心、主线条。如图一：

图一

站在项目生命周期来看，从企业得到项目信息并开始跟踪伊始，

到项目结算定案直至支付完成，项目信息如同一粒种子，第一阶段市

场营销到投标中标到签约如同幼苗破土；第二阶段瓜秧茁壮成长，项

目团队如同园丁，辛勤劳作，直至开花挂果；第三阶段结算团队接过

项目团队的接力棒，确保瓜熟蒂落收获。

鲁贵卿先生的《工程项目成本管理实论》是我前几天买的，看了

一部分尚未看完，原来鲁先生曾经任五局董事长、中建股份总经济师，

“方圆理论”源自于鲁先生，这本书是我读过的唯一的一本成本管理

方面含金量较高的书（原谅我的孤陋寡闻）。我从网上找到了一篇中

建五局的关于成本管理的经验介绍，他们的工程项目成本管理方圆图

获得全国建设工程优秀项目管理成果一等奖，如图二：

图二

这套理念非常有意思，值得借鉴，外圆内方，如同一枚铜钱。哪

一个商业行为不充满铜臭味呢？

大家可以看到这些方块、圆形、三角形分别以虚线和实线标示，

一共两个外圆，三个内方。实线是没有弹性的，没有活动的空间，虚

线是有弹性的，属于变量可活动。

内圆是实线，是签约价，主要是营销的成果（投标中也少不了商

务部和技术部的配合）；外圆是虚线，有弹性空间，外圆的大小，决

定结算效益；外方是实线，是公司给项目下达的责任成本；中间的方

块是实线，是项目根据公司的责任成本做的细化分解，通过实施期的

商务策划将投标期的商务策划落地兑现的项目目标成本；内方是虚线，

是实际的成本。

内方被分解为五个版块，中间最大的版块是材料费，占比最大，

最应该关注，其他是个三角形是人工费、周材费、机械费、现场经费

（和笔者成本理念中的开办费有些类似）。

方块的四个角是履约管理的四个关键点，工期、质量、安全、环

保。

大家看看图三是我网上找来的另外一张图，填上了数据，是某一

个项目的案例。

图三

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外圆与内圆中间地带是金色，是结算效益；内圆与外方的咖啡色

地带是经营效益；外方与中间方块的蓝色地带是公司的管理效益，中

方与内方的蓝色地带是项目的管理效益；中间的白色方块地带被分为

五个版块是项目的实际成本。

不难看出，一二三次经营对应的颜色分别为：一次经营/咖啡色营

销效益；二次经营/蓝色的管理效益；三次经营/金色的结算效益。每

一个颜色都有特殊的含义。

这套模型图，是一个典型的理想状态，外圆内圆外方中方

内方。但每一个项目的情况都大不同，因为管理不善也好，因为投标

失误也好，每个公司都有内方无限膨大，导致突破中方、外方、内圆、

甚至外圆的项目也不在少数。失败项目的理由有千百个，成功项目的

理由只有一个，就是以成本管理为主线，通过团队的力量做好每一次

经营。

对于这个模型图，我个人有点异议的地方，就是把签证索赔、技

术进步效益等放到了结算阶段，我认为应该放在履约阶段，应该属于

二次经营蓝色的收益。

3商务人员在这三个阶段职责

我们经