生产经理个人工作总结(7篇) .pdfVIP

生产经理个人工作总结

回顾过去时，大家总觉得时间过得太快，而收获得却太少，今年

收获了什么如何把这一年的努力与付出及收获，请看看生产主管工作

总结。

生产流程上问题点与处理方法：

1、因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门

较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而

且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。改善前工艺流程图

改善后工艺流程图

生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三

个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。

1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。

部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间

浪费在产品周转过程中。

2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成

以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多

作业员无法辨认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。

经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装

配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并

包装组，改善后解决了上述问题点。

总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能

力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术

力量。工作效率，成品率下降。

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2、取消物料在线库存，成立物料组

生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。

如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的

物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我

们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.

结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产

计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导

致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及

时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗

制造了更大空间。

为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次

改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装

物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光

盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的

缘故必须备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料

的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每

日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次

盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。

生产计划的制订与修改：

因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的

次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。

总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的

混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。

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每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来

并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。

因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材

料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执

行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。

尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。

具体总结为以下几点

1、《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料

交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时

候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象

的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。

2、《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日

计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延

迟交期严重。

3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物

料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。

针对交期的改善措施：

1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一

样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。

主线主要负责30