企业团队管理培训课件：企业人才培养方案汇报.pptx

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202X企业人才培养方案汇报

全面人才培养

划

主题：团队管理汇报：某某某

当前的人才状况

骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理

03

一类，缺少提升空间，稳定性差；一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足

04

企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差

高层管理岗位一—

中场管理岗位一—

基层管理岗位——

基层员工岗位一—

人才

分析

分析说明

从上图可以看出，因公司原因离职的普遍的原因：薪酬福利内部环境

发展前景

不认同企业文化

企业

认同

工作压力

不满意公司现行政策或措施

规则

制度

不适应公司或部门内部环境

工作

环境

不满足现有薪金水平或福利

薪资

福利

工作量或工作压力大

工作

压力

没有事业发展前景

事业

前景

岗位调整

人为因素导致调整过于频繁，增加

了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降

缺乏沟通

人为因素导致调整过于频繁，增

加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降

人员选拔

人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远

人员培养

人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足

核心骨干离职率

55%

32%

45%

全员离职率

30%

6%

1%

核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职人数/全员人数

类别1

类别2

类别3

类别41%

类别1

类别2

类别3

类别4

60%

但实际上从数据统计看，各大区1分

部在实际操作中仍然存在较多问题。

一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分

在202X年晋升和平级调动的分部经理级(含部门第一负责人)及以上人员中，有近69%

的人，在原岗位任职不足1年

在202X年晋升和平级调动的分部

经理级(含部门第一负责人)及以上人员中，有近69%的人，在原岗位任职不足1年

PARTTWO

骨干人员选发

////////

干部培养

沟通/反馈制

业绩评估

·素质评价

·培养使用方向

薪酬调整

发展措施·工作目标

培养

干部素质模式与领导力理念

企业文化

干部任免

干部提名

360度考评、评价

任免审批

任免、推荐

考核/选拔

年综合考评制

·业绩评估

·素质评价

后备人才库

·国美十六格图·人才盘点

一流的干部队伍

人才盘点的目标

2核心骨干人员的选拔

人才盘点的工具素质模型

骨干人员的选拔

1

8

内心自然持续而强烈的想法或偏好它将驱动、引导决定一个人的外在行动

个性、品质

持续而稳定的行为与心理特征

自我形象

一个人对自己的看法，即内在自我认同

通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平

潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的

知识、技能

B

对特定领域的了解和对实践的掌握

行为A外在的行动和表现

对特定事物的偏好和判断

内驱力、社会动机

知识/商务

0专业经验(关键岗)0领导经验(关键岗)

只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验

0诚信、正直、务实、纪律

O敬业、主动、高效、尽责

团结、合作、全局观

·学习能力·战略导向

·分析能力·结果/质量导向

·协调/沟通能力·指导能力

·激励能力·团队合作能力

O驱动力

0认知力

0影响力

0专业知识O商务知识

·流程

.员工管理

·财务·市场

·独立性·主动性

·变革力·决策力

差D一般C良好B优秀A综合素质

(慎重使用)管理导向切分线(关注成长)

工作业绩

优秀a

良好b

一般c差d

Aa可重用

Ab可重用

Ac可用

Ad暂用

Ba可重用

Bb可用

Bc可用

Bd暂用

Da暂用

Db暂用

Dc不用

Dd不用

Ca可用

Cb可用

Cc可用

Cd不用

核心骨干人员的选拔一入选条件

1必备条件

·入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员

·素质模型评价为“可重用”

2优先进入条件

·评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励2