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关键性问题的分析过程

分析与决策过程

一、关键性问题分析

（一）学会正确地提出问题

战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临

问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程

中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。

举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如

果我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：

A.在规定的工作时间内努力地工作；

B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间；

C.禁止长时间打私人电话。

一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降

低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。

大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方

法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚

痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决

问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？

这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要

作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个

雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋

势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人

员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为

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否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决

的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司

采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理

智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能

解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质

吗？

这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。

如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是

从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加

班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键

就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问

题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方

式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一

样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋

于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。强调正确地提出问题，无疑是

很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提

出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的

实质性的意见。

由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人

员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握

关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的

问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问

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题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发

挥。因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解

决问题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关

键性问题的范围。

(二)问题的抽象过程

抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并

详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同

点归纳成几个要点。第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为

单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的

办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键

问题并避免过分强调某一因素的重要性。一旦抽象过程结束，我们必须确

定下一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办法原则上确定

后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法

是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理

总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直

接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实上，即便是最有才华的第一

线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动