人力资源管理(第2版)5-工作分析.pptx

;企业的人力资源管理过程中常常会遇到这样一些问题;指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便做出明确的规定，并对该工作所需要的行为、条件、人员进行说明的过程。工作分析的结果是形成工作描述与工作说明。;工作分析的目的是为了解决以下五个重要的问题：

〔1〕工人完成什么样的体力和脑力活动？〔what〕

〔2〕工作将在什么时候完成？〔when〕

〔3〕工作将在哪里完成？(where)

〔4〕工人如何完成此项工作？(how)

〔5〕为什么要完成此项工作？(why);;;主要表达:

帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验与能力要求。;绩效考核体系的设计关键：

在于建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。;;1．实现战略传递

2．明确职位边界

3．提高流程效率

4．实现权责对等

5．强化职业化管理;;;;;;;通用工作信息收集方法;〔1〕访谈法

职位分析访谈法是两个或两个以上的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位的职位分析要求，而且是中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。;通用工作信息收集方法;通用工作信息收集方法;通用工作信息收集方法;以人为根底的系统性职位分析方法;PAQ问卷的结构维度;③工作评价点值;管理职位分析问卷法〔MPDQ〕

管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为根底，以

管理型职位为分析对象的职位分析方法。;指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素—工作任务—所需的活动、绩效标准以及相关任职条件等。

该方法的关注重点是准确详尽的描述工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。;CIT主要的缺陷:

a.消耗大量时间

b.CIT难以表达平均绩效的工作行为;〔2〕功能性职位分析--FJA;〔3〕任务清单分析TIA

高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两局部;;;;;;遵循的根本原那么：

?对工作活动是系统的分析，

而不是冗杂的罗列。

?针对是职位而不是人。

?分析要以当前的工作为依据。;;;;〔1〕鼓励型工作设计法

以人际关系为主导的方法。其理论根底是???茨伯格双因素理论，他认为鼓励员工的关键并不在于金钱刺激，而在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。;实现形式：

?力量设计

?工作位置设计

?运动设计

?工作环境设计

?工作制度设计;