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公司蓝海战略规划布局的案例分析

目录

公司蓝海战略规划布局的案例分析

1.1携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定

1.1.1重建“定制化旅游”行业市场边界.

1.1.2形成全新战略.

1.2携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的实施保障

1.2.1组织保障

1.2.2制度保障

1.2.3信息技术保障.

1.2.4人力资源保障.

4.3携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的启示

4.3.1对定制化旅游行业的发展启示.

4.3.2蓝海战略在实际运用中的启示.

1.1携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定

1.1.1重建“定制化旅游”行业市场边界

重建市场边界，是未来“定制化旅游”行业进一步发展不可缺少的一部分。

在蓝海战略规划中，第一步就是重新构建该市场的边界，将重点从竞争对手转移

到顾客身上，打破竞争边界，将市场上不同的买方价值元素进行再一次的筛选及

重新排序。从已经被确定的结构下的定位战略转向为改变市场结构。

1.1.1.1审视他择产业

在红海思维中，产业的边界是已经被确定的，每个企业都想成为其中最强的。

但在蓝海战略中，一家企业的竞争对手不仅有自身产业和替代品产业，还有他择

品产业。替代品和他择品的区别是：替代品是功能相同但形式不同的产品；他择

品是功能和形式都不同但达到的效果相同。如：可口可乐和百事可乐互为替代品，

电视机和游戏机则是他择品。虽然电视机和游戏机的功能不一样，但都可以在空

闲时间给人们提供娱乐。而作为消费者想选择哪样时，就得看消费者对这两样东

西的偏好了。对于不同的人群，他们的偏好也不一样。比如学生及年轻人可能会

选择游戏机，而老年人则可能更加偏好电视机。

“定制化旅游”行业的消费人群没有限制，但消费者在选择时，也可能会选

择他择品。例如：放假时，消费者可以选择出去旅游，但也可能选择在家睡觉、

看电视等。作为消费者时，我们本能地计划安排，但当我们变成卖方时，却忽略

了这一点，而更加关注产品本身。所以我们如何让“定制化旅游”成为人们休息

时的首选？首先，我们需要弄清楚，对于“定制化旅游”，他择品产业都有哪些？

为什么消费者将这两者进行比较？在进行比较时，“定制化旅游”的优势有哪些？

这些都是开拓新市场，推动顾客跨行业消费必须要搞清楚的问题。

1.1.1.2跨越战略群组

“战略群组”是迈克尔波特提出的概念，指具有相同战略特征的各公司组成

的集团。比如高端汽车战略群组：奔驰和宝马。“跨越战略群组”则是指企业不

仅仅要关注在相同的战略群组中的竞争地位，还要关注在不同的战略群组中的竞

争优势。突破现有的市场边界，搞清楚什么因素决定消费者的选择，如高端消费

品和低端消费品的选择，从而制定蓝海战略。

在国内的旅行社中，常常将消费群体分为高、中、低三种不同的价格，但实

际上并没有满足市场上所有的消费者需求。因此，“定制化旅游”可以将多种旅

游形式整合在一起，打造适合各类消费群体的复合型旅游度假区。例如：普通的

旅游方式有豪华游、经济游、穷游等。携程可以将所有的旅游方式进一步细分，

根据不同消费者的需求，量身定制。如有的游客更注重住宿的舒适性而不太在意

旅游景点的线路规划，所以在定制时可能更倾向于与在住宿方面消费；而有的消

费者就是为了一个景点去的，所以在定制旅游线路和项目规划时追求更高的体验

感。

综上所述，一家企业可以吸取不同的战略群组的独特优势，剔除和减少一些

不必要的元素，从而开创蓝海。

1.1.1.3重新界定产业的买方群体

买方是由不同成员组成的一条买方链，每个成员都或多或少地影响着购买决

定。在传统竞争中，我们只关注单一买方而忽视了最终用户，而在蓝海战略中，

我们需要关注的是包括购买者、使用者和影响者共同组成的买方链条。通过重新

界定产业的买方群体，重新设计价值曲线，将重点转移到过去忽视的买方群体上，

从而制定蓝海战略。

企业一般是根据自己的产品或服务来定位不同的客户群，例如关注大客户或

小客户，但同一行业几乎完全关注同一买家群体。例如，制药行业几乎把全部的

注意力都放在了有影响力的医生身上；旅游行业总是把注意力放在游客身上等。

而在当今的旅游业中，旅游业的发展路线常常由旅游目的地的选择和旅游吸

引因素的变化决定，旅