集团薪酬绩效考核体系方案-(实操性).pptxVIP

;薪酬分配机制原则;薪酬机制：以经营业绩为导向、与考核评价结果紧密挂钩;完善长效激励约束机制;企业分层分类;长期以来，国有企业缺乏明确的功能界定和分类管理，导致企业自身使命和目标冲突，改革政策难以有效落实，也很难对不同功能企业实施差别化的监管政策，进而导致国资配置效率低下，同质化问题严重;《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》根据主营业务和核心业务范围，将国有企业界定为商业类和公益类，同时提出分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管和分类定责考核等措施;实施分类改革需要提出清晰的分类依据，明确并阐述分类的类别，提出分类需要实现的目标，以及明确分类的主体和审批程序;商业类将承载新一轮全面深化市场化改革的重任，中大咨询认为，践行契约化管理制度将是进一步推进市场化改革，理清政企权责的重要方式;对公益类企业，重点考核成本控制，产品服务质量、营运效率和保障能力，根据企业不同特点有区别地考核经营业绩和国有资产保值增值情况，考核中要引入社会评价。公益类企业的考核要考虑一下几个特点;在深入分析高明区产业现状与区域发展要求的基础上，未来高明区公资系统将形成基础产业板块、现代服务产业板块、现代都市农业板块以及资产管理的“3+1”产业布局;合理选择公资布局重点，打造平台公司，明确各产业发展思路，并通过资源重组整合支撑平台发展，构建区公资系统企业发展新格局;基于高明公资系统业务基础和区域未来发展要求，未来高明公资系统需打造定位为交通基础设施及交通相关产业投资建设管理的交通基础设施建设平台;重点打造交通基础设施投资建设管理及交通相关产业两大业务板块，形成以区域道路桥梁、港口码头、轨道交通等交通基础设施投资建设管理为主，交通相关产业发展为辅的未来发展方向;结合高建集团未来承接的产业布局以及区域发展相关要求，将高建集团定位为以城市基础设施建设为基础、以产业园区开发运营为核心的城市综合开发运营平台，重点发挥投融资以及提供产业载体和服务的功能;根据高建集团的战略定位及其承接的产业布局，结合对各产业的区域??展情况的分析及高建集团产业发展基础，中大咨询提出以下业务发展方向;主业界定的过程应当是通过上下结合的方式进行确定，企业依据自身的战略定位，确定企业的核心业务及培育业务，结合区国资主业的界定标准，进行直管企业主业界定;结合定性与定量分类标准，经过综合考量，初步对高明公资系统各集团公司作出如下功能界定和分类;按照“谁出资谁分类”的原则，完善差异化施策体系，按照“一企一策”增强国资监管的针对性和有效性;重点研讨的几个问题;薪酬总额：完善挂钩企业经济效益和劳动生产率的薪酬总额决定机制，提高薪酬预算弹性;薪酬体系设计理念：基于岗位、绩效和能力的3P薪酬模型是设计体现员工价值，并满足外部竞争性及内部公平性薪酬体系的的重要理论依据——以岗位价值为基础，考虑个人综合能力;薪酬水平：在集团统一薪级薪档表中，中层薪级依据职级确定，员工薪级根据结合岗位价值和任职者能力确定，实现以岗定薪和以能力定薪;薪酬结构：通过对标市场，建立具有竞争性的薪酬水平；通过薪酬结构调整，实现薪酬增长与业绩增长匹配的薪酬体系;薪酬水平：充分市场化子公司员工薪酬直接对标强市场水平，体现向业务人员倾斜，增强薪酬的强激励性和强约束性;【案例】薪酬水平：【外部公平】做好两个平衡，保证薪酬的市场竞争力;绩效考核及指标分解;国有企业进一步完善以经营业绩为导向、与考核评价结果紧密挂钩的企业负责人薪酬机制;绩效体系优化方向：统一理念、完善体系、分类考核;基于有效激化企业活力，提高经营管理效率的需要，中大咨询认为，应结合企业类型、国资发展战略，以及企业现状，建立落实到企业负责人的“年度考核+任期考核”相结合的绩效考核制度;结合国资的特点，“走出去”的外向型企业应参照商业类企业的考核要求，着重考核经济指标;结合国资的特点，投融资企业应参照功能类企业的考核要求，着重考核分类指标;结合国资的特点，园区代建企业应参照功能类企业的考核要求，着重考核分类指标;结合国资的特点，对于企业负责人的任期考核采用统一的指标类型及权重;绩效考核体系案例;绩效考核体系案例;案例1-XX市采用年度考核和任期考核相结合的考核方式；其中，年度考核指标分别为经济指标、分类指标和评议指标，但不同类型企业，具体的考核指标侧重点不同;案例1-XX市在企业年度考核中，对商业类企业的考核着重考核经济指标;案例1-XX市在企业年度考核中，对功能类、公益类企业的考核着重考核分类指标;案例1-XX市在企业负责人任期考核中，对所有企业采用统一的考核方式;【怎么考？】集团绩效考核根据考核对象不同差异化设计考核内容和考核结果应用;【组织考什么？】组织绩效考核采取以关键业绩考核（KPI）+重点工作任务（PPI）考核为主，结合主管领导评分以及专项考核加减分的方式，不同类型的组织