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万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由

相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，

其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后

期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达

到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构?

三、万达招商运营中心架构?

四、万达商管项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策

文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方

面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执

行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本

收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、

工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织

营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——

修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织

财务部、营销部、成本控制部汇总——形成各项目开盘前及经营期内资金平衡分

析表》——汇报

2、项目经营决策文件?

2.1项目经营期

项目总体经营期：

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间

不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时

间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研

究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导

后，则结束时点可进行调整）。

——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项

目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

①项目经营期已确认；

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项

目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；

④责任部门：项目管理中心计划部。

——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编

制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部

2.3经营决策文件

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财

务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控

制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指

标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险

提示上报股份公司成本控制部；

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相

关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管

理责任书。

——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项

目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；

（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、

管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管

理用房部分、配套的停