华为研发人员激励模式和问题探讨.pdfVIP

华为研发人员体系规模及概况

华为研究所是华为研究体系的一部分，其研究所中研发人员一般要占到90%

左右，而其中研发人员又以硕士学历为主，或是高校优秀本科毕业生构成，入职

的员工均要经过严格的筛选，成绩要求严格，综合素质和能力（概念思维、学习

沟通能力）要求也很高。

（二）华为研发人员激励现状

华为主要采取的是薪酬福利和持股计划吸引研发人员，巨大的发展空间和培

训机会留住研发人员，其在激励方面既有可借鉴之处，也同时潜在着许多问题。

华为公司注重员工能力的培养和知识技术的共享，不断提升员工的人力资本和企

业的无形资产和竞争力是其优于其他企业的地方；但其在激励过程中过于重视工

龄造成新员工的不公平感，过于夸大金钱激励的效用，但殊不知如今的持股计划

虽然极具诱惑力但又极具风险，不得不重视。

（三）华为公司激励机制的成功之处

1、华为总裁的个性激励和其不断演变的管理哲学

公司越大越难管理，稳定有效的企业文化常常依存于领导人的个人魅力，包

括领导者的个人努力和理想。华为总裁任正非不仅善于政策管理，更加善于选择

真正适合当下企业需求的管理战略。众所周知的是，华为“狼性文化”理论与实

践在华为发展初期可谓功不可没，但在发展过程中其弊端也逐渐显现，一味地追

求目标促成的“床垫文化”竟然导致了非常恶劣的员工猝死事件，而任正非及时

意识到了这种管理哲学需要及时的改变才能保证企业平安渡过危机，所以优秀的

管理者不能一成不变地紧抓过去的成功经验不放，要不断改变管理战略以适应公

司发展的需求。

2、组织文化激励

（1）竞争文化和忧患意识：华为实行末位淘汰制，在考核结果名单中排末位

的员工可以给他们一个警示，促使其认真工作。

（2）“艰苦奋斗”的奋斗者文化：华为之所以能成为民营企业的杰出代表，

靠的不仅是技术和实力，因为华为研发人员一直都是技术和实力的强者，更重要

的是靠的艰苦奋斗，是认真对待生活和工作的态度，是强烈的忧患意识。

3）“站在巨人肩膀上”的共享文化：以研发资源共享为目标的“研发IT

支撑系统”的建成使得华为研发效率得到很大提升，学会利用已有的资源和技术

不断更新是一种智慧，与抄袭无关，在现有经验的基础上不断发展才是该有的科

研态度。

（4）心声社区：华为设有自己的员工论坛，便于员工互相交流，发泄工作中

的不满情绪，有利于管理者了解员工动态，及时解决潜在的管理问题，但若没能

及时解决员工的不满，论坛很有可能会给更多的企业员工带来很大的负面效应。

3、华为基本法

华为基本法的颁布将员工的利益摆在了一个真实的位置上，不再是空想，不

再单单依靠管理者的个性权威进行管理，华为基本法的出现是制度理性权威的体

现，使得管理更具合法性，代表着华为的组织承诺，更加规范科学且系统的经营

管理和华为人的更高的素质要求。

4、华为员工的职业生涯规划

高层管理（管理资格五级）资深专家（技术资格六级）

中层管理（管理资格三级以上四级）专家（技术资格五级）

基层管理（管理资格三级或技术资格三级以上）核心骨干（技术资格四级）

骨干（技术资格三级）

基层员工（技术资格一级二级）

图3-1华为职业发展通道图

华为公司为员工提供了技术和管理两条晋升通道，公司在员工入职后不再注

错误!未找到引用源。

重学历而更看重员工的工作态度和实际工作能力。那么华为的双通道

晋升模式，可以有效帮助企业开发专注于技术研发的稳定团队，同时拓宽了研发

人员的发展通道，除技术路线外还可以选择管理道路。

、科学公正的绩效考核体系

华为绩效考核结果的运用体现着华为的奋斗者文化，它的晋升与收入都与考

核结果挂钩，考核结果分五档：杰出档10%、优秀档40%、合格档30%、待改进

10%、不合格10%，杰出档和优秀档才是加薪升职的考虑人选，所有的奖励和晋

升机会都向努力