管理学基础（第2版）课件：组织职能.ppt

职能部门化根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现。缺点是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。如财务部、人事部、生产部、销售部等。产品/服务部门化根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。一、组织结构设计的横向结构——部门设计管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。组织规模=组织层次×管理幅度。因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。什么是管理幅度和管理层次？二、组织结构设计的纵向结构——层次设计1944年6月6日早6时30分，美军五星上将艾森豪威尔指挥三百多万美国、英国、加拿大、自由法国、波兰、荷兰、挪威盟军官兵、二万多艘战船，经过一昼夜的激战，在诺曼底成功抢滩登陆，拉开了盟军反攻的序幕，也为二战的胜利奠定了基础。二、组织结构设计的纵向结构——层次设计（a）管理幅度=4管理层次=6管理人员（1～6）=1365人（b）管理幅度=8管理层次=4管理人员（1～4）=585人（c）管理幅度=16管理层次=3管理人员（1～3）=273人管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素主要有：管理者及下属胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；二、组织结构设计的纵向结构——层次设计高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。二、组织结构设计的纵向结构——层次设计职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。（一）职权划分组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。二、组织结构设计的职权结构——职权设计直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级的下级不是你的下级。上级管理下级，下级服从上级；直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基本常识。——李书福1.直线职权二、组织结构设计的职权结构——职权设计是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。2.参谋职权二、组织结构设计的职权结构——职权设计是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。3.职能职权二、组织结构设计的职权结构——职权设计（二）职权运行方式二、组织结构设计的职权结构——职权设计授权属于任务性、临时性将权力下放，权利可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。3组织设计的基本形式认知生产经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长①含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。②优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。③缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职