现代医院管理制度-公立医院改革的目标模式.pptVIP

与管理体制、治理机制相关；主体是政府或政府办医机构，对象是医院管理团队；解决的是权力、能力、动力与压力的问题；目标：委托人目标最大化，或代理成本最消化。治理维度（Governance）：与运行机制与管理服务相关；主体是以院长为首的医院管理团队；解决的是管理的方法、技术问题，对象是医院公共资源；目标：资源配置效率与使用效率最大化。管理维度（Management）：现代医院管理制度的基本内容公立医院治理和私立医院监管的差异公立医院治理（Governance)私立医院监管(Regulation)权力来源所有权（政府作为所有者）法律授权（政府作为拥有普遍强制力的社会管理者）权力内容拥有剩余控制权，无限；政府拥有包括广泛的内容，管理层任免、资产、财务等。法律授予，有限；政府权力一般仅限于规范标准、质量安全等方面。关系性质内部行政关系，内部监管外部行政关系，第三方（外部）监管法律制度行政法，公法人（我国事业单位法人，境外台湾的公共营造物、欧洲的公务法人、日本独立行政法人）第三方监管制度（行政许可、行政处罚）问责制度行政处分（警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等）行政处罚（资格罚、财产罚、人身罚）政策含义举办是比监管更加深入、彻底的政府干预方式；公立医院必须单独立法，不适用行政许可、行政处罚等法律制度。公立医院与私立医院完全一视同仁在法理上、政治上缺乏理据。在治理主体既定的情况下，后三方面是相互影响、相互关联的，治理改革的最根本的原则，就是实现权力、能力与压力动力的协调一致。治理机制设计的基本规则：治理机制设计四大方面内容：治理主体构建（管办分开、职能整合）职责配置（政事分开、权力归队）（权力问题）代理人选择（院长的选拔任用）（能力问题）代理人激励约束机制（动力与压力问题）现代医院管理制度：治理维度现代医院管理制度：治理维度治理主体构建：针对问题：政府办医职能与社会管理职能不分，两者性质不同，组织方式不同；政府办医职能高度分散、权责不一致：卫生（规划、标准、安全质量监管），财政（国有资产、财政补助、财政监管），编制（机构、编制），组织（院级领导任免），人保（人事、薪酬），发改（基建、价格）等；职工也成为委托人。解决措施：构造统一的治理者，明确办医主体，逐步建立统一、高效、权威的管人、管事、管资产、管绩效的公立医院管理机构，可设立政府专门办医机构（单独设立或协调机构）机构形式：事业单位，法定机构，行政机关与卫生行政部门的关系：内部，外部现代医院管理制度：治理维度职责配置：针对问题：放权不足：在干部组阁、人事管理、收入分配权等方面。放权过度：在物权、财权、事权，尤其是在功能定位、投融资、基本建设和大型设备购置、管理层薪酬确定、结余分配权等方面。解决措施：权力归队。要考虑制度环境、功能任务和目标等因素，合理确定放权范围与程度，在提高效率与控制代理成本之间要取得均衡。进一步下放权力：组阁权、人事权、一定程度的收入分配权。部分权力适当上收：功能定位、基本建设、大型设备、投融资、管理层薪酬确定。现代医院管理制度：治理维度代理人选择：针对问题：医而优则仕，过分政治化院长的非专业化、非职业化，既缺乏足够的管理知识与能力，也缺乏提高管理绩效的承诺和意愿。解决措施：专业化：通过培养和选拔机制（范围、方式、标准），使专业化院长能够大量产生并脱颖而出。在干部任免权不能落实的情况下，设立任职资格可以实现部分目标。职业化：通过建立激励机制和维护机制（包括薪酬、任期制等的调整），即让其愿意终生从事医院管理工作。现代医院管理制度：治理维度激励约束机制：针对问题：激励不足：管理劳动价值缺乏明确规定与体现。院长不如专家；饿死胆小的，撑死胆大的。约束不足：没有明确目标、章程、绩效评估体系。解决措施：激励制度：院长年薪制。事前约束：医院章程，绩效管理合同，工作计划，全面预算管理。事中约束：内部约束，如党委会、院务会、职代会、专业委员会；外部约束，如理事会、专业监管机构（英国的Monitor、CQC）、监事会、会计委派、财务监管与审计监督、行政监察、公众参与；信息披露。事后约束：绩效考核（基于平衡计分卡），问责制度。公立医院治理的基础是公共所有权；实质是政府作为公立医院所有者与公立医院管理者之间的责、权、利的制度安排；公立医院治理的目标，是促使管理者最大程度地实现所有者的目标，或者代理问题最小化；123治理机制的存在与作用，是公立医院与私立医院的本质差异，是政府干预最深刻、最有力的方式，也是举办公立医院的制度优势之所在。它给政府提供了不同于对私立医院的干预方式。4小结：现代医院管理制度：治理维度01公立医院治