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薪酬设计方案（优秀5篇）

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的

最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设

计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企

业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系

统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决

定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取

不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低

的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本

没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资

时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。

同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽

视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，

形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但

是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整

套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬

就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小

判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员

工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人

事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推

行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和

人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分

配制度。这种制度在国企初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起

到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业

经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、

营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效

的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资

不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由

上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定

企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着

企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。

企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴

管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，

建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最

活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动

者合理流动及优化配置侧。这样。既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，

又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业

人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等

额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗

位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责

和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流

程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程

中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成

一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，

评估岗位的相