管理学基础课件：组织职能.ppt

*【课堂讨论】1.你所在的学校有没有非正式组织？2.你参加了哪些非正式组织？这些非正式组织给你带来了哪些好处？*第二节组织结构设计【引例】CMP出版公司组织结构的演变Gerry和LiloLeeds是一对夫妇，经营着CMP出版公司。他们在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，该公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司的成长提供了充足的机会。然而，Gerry夫妇最初为CMP公司设立的组织结构，将所有重大的决策都集中在他们夫妻手中。这样的安排在早些年运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。Gerry夫妇越来越难照看好公司，比如，想要约见Gerry的人得早上8点就在他办公室外排队等候；员工们越来越难得到对日常问题的答复；而要求快速反应的重要决策经常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司显然已经不适应了。认识到这一问题后，Gerry夫妇立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，并授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按公司管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。*一、组织结构设计的原则管理者在进行组织结构设计过程中，应该遵循以下原则：（一）分工协作原则分工只是强调了各部门的工作和要求，但组织是一个整体。组织活动的完成不是组织内部各部门、每个成员自己都开展活动，而是整体性的活动，因此在分工的基础上，还需要加强组织内部各部门的协作，分工和协作二者是相辅相成的。（二）统一指挥原则统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令，在组织结构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。*（三）有效管理幅度原则管理幅度，又称管理跨度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的下属人员数量。一般来讲，任何管理者能够直接有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成管理人员配备增多，管理成本增加，管理效率降低。所以，保持有效合理的管理幅度是组织结构设计工作的一条重要原则。（四）权责对等原则在进行组织结构设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的权力，使职权和职责两者保持一致。这是组织有效运行的前提，也是组织结构设计中必须遵循的基本原则。*（五）集权与分权相结合的原则组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于组织实现统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。组织内集权和分权程度也不是固定不变的，应根据情况的变化和需要加以调整。（六）柔性经济原则组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。*二、组织结构设计的内容组织结构设计的基本内容包括工作设计、部门设计、层次设计、责权分配和整体协调等五个方面。（一）工作设计工作设计就是规定组织内各成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便使其了解组织对他们工作的具体要求。工作设计可以通过编制职务说明书的具体形式来实现。职务说明书用文字或者表格具体说明每一个工作职务的工作任务、职责和权力，尤其是与组织中其他部门、其他职务的关系。*（二）部门设计部门设计主要是解决组织的横向结构问题。目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。部门设计的基本方式有：1.职能部门化2.产品部门化3.顾客部门化4.地区部门化5.流程部门化6.混合划分*（三）层次设计在岗位设计和划分部门的基础上，必须根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对多个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组