管理学基础与实务课件：激励.ppt

管理学基础与实务激励学习目标学习目标了解激励的涵义和过程理解每一种激励理论了解激励的内容掌握每一种激励的方法1233激励概述激励理论激励实务激励导入案例激励宏基公司的管理激励台湾的宏基电脑是全球著名品牌，他的发展与其创业者施正荣的价值观和管理方式有重大关系。为了让员工将个人利益与公司利益紧密联系在一起，宏基在创立的第三年就推动员工入股制。而要让员工有信心入股，财务透明化是前提。于是公司设计了一套制度，包括每季度公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等。因此，在宏基电脑的股票上市前，内部就已经有公平的交易市场。宏基从创立第一天，其财务就是公开的。当时公司只有11人，会计账本就放在桌上，谁都可以看见，公司一直认为员工理所应当有权了解公司的财务状况。这种做法，刚开始的确为管理者带来一些困扰，如有一位业务人员发现公司代理导入案例激励发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任归咎于价格太高。事实上，这个产品毛利高是因为售后服务成本较高。但公司并没有把会计账本藏起来，而是想法和员工沟通清楚。公司领导知道，大多数员工没有足够的钱入股，于是他们想由公司贴钱入股。早期，因为股东撤股，公司就买下了这部分股权，推动员工入股时，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由公司承担。施正荣认为“人性本善”，他认为当员工被尊重被授权时，就会将潜力发挥出来。所以，他对员工一向客气，并尽可能向下授权。开会时，他通常不会先发言，而是先让员工充分表达意见，之后他才提出自己的看法。有时他与下属的意见不一致，但如果下属坚持自己的观点，他也会尊重下属的意见，让他们去尝试导入案例激励下属会非常珍惜这样的机会，会非常努力去证明自己的看法，员工的责任感也由此培养出来。特别是新进的员工，总会有些顾虑，放不开，但当主管主动授权给他们，慢慢地，他们的能力就施展出来了。当然，不是每个人都喜欢他的这种授权，有些人就是喜欢主管帮他们出主意。有时候，下属意见不同，施正荣他不会在自己还未全盘了解之前就下决心，便让下属先自行协调，有些人因此抱怨他不够决断。但他的想法是，事事都帮下属决定会使得下属依赖性强，做错了还把责任推在上司身上，做对了也不知所以，经验无法积累，成长也有限。宏基的授权管理，使得员工对公司的决策介入很深，有时难免会出现不同的意见，但施正荣很能包容，他说：“公司能有不同的声音是件好事。”因为这样导入案例激励他在面对下属的挑战时，就必须以沟通说服来代替命令，他只好又开始脑力运动。想出好的表达方式来回应，这产生了两个结果：他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广引起共识；想出让公司更进步的策略。因为这样，宏基员工的民主意识非常强，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：我们要跳出施正荣的框框。但这种管理模式也是有代价的。并购来的公司并未经过公司文化的熏陶，授权太快导致失控。早在1984年宏基创大投资成立时就出现了这样的问题。当时，施正荣的想法很单纯，他觉得很多有才华的年轻人在大公司任职，都在看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，公司既然把事业做起来了，就应该帮助这些年轻人创业。结果创大的两个投资都失败了。因为彼此没有经过长期共事，对方导入案例激励不见得会体会和接受公司的方式。后来，宏基电脑股票上市后，公司奖金比较充裕，便在欧洲并购了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部出现了问题，负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见，还将多位支援的同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还为不称职的财务主管辩护，这些都跟宏基的文化背道而驰。后来状况一再出现，公司不得不派人去整顿，才使得局面得以改善。多年来，施正荣一直把培养人才当作最重要的事情，如今也有了成绩。他的许多部下现在个个都已具备独当一面的能力。他说，只要看看这个世界上那么多财大气粗的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财富真的没什么价值。（资料来源：陈嘉莉.管理学原理与实务[M].北京：北京大学出版社，2008，有删改.）引言人们加入一个组织或者群体，都是为了达到他们个人所不能达到的目标。然而，进入组织的人们不一定会努力工作，贡献他们潜在的能力。他们为组织服务的愿意程度是有高低的，有的强烈，有的一般，也有的消极。如何使组织中的各类成员为实现组织的目标热情高涨地去工作，尽可能有效地贡献出他们的智慧和才能，这就是管理者要研究的激励问题。第一节激励概述第一节激励概述一、激励的涵义激励就是领导者在领导活动中运用特定的方法，激发被领导者的动机，调动其主动性与创造性，使被领导者积极参与并主动配合完成工作任务的过程。领导激励关键是激和励的结合。激是激发下属的动机、热情、活