定岗定编工作手册V1.020100518.pptVIP

定岗定编工作手册;引言;

课程目录;1;1.1什么是工作分析;1.2工作分析的根本对象;1.2工作分析的根本对象—岗位;1.3工作分析的开展;1.3工作分析的开展;2.1工作分析的目的;工作分析的三个核心领域;3.1工作分析的前提、目标和结果;3.2工作分析的主体参与者;准

备

阶

段

;准备阶段

明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；

向有关人员宣传、解释；

跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；

按精简、高效的原那么组成工作小组；

确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

制定工作方案，确定工作的根本难度。

调查阶段

编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；

广泛收集有关资料、数据；

对重点内容做重点、细致调查；

要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定

分析阶段

仔细审核收集到的信息

创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分

归纳、总结出工作分析的必需材料和要素

设计阶段：根据标准和信息编制“工作描述”和“工作说明书”;工作分析的常用方法;观察法;工作分析的根本方法;工作分析的根本方法;2;工作设计方法;充实工作内容是对工作内容和责任层次根本的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它使得员工在完成工作的过程中，有时机获得一种成就感、认同感、责任感和自身开展。尽管充实工作内容方案并不总是产生积极的效果，但在许多组织中，它们确实能使工作业绩得以提高，并且增加了工人的满意程度。

管理学者赫茨伯格认为，在实行充实工作内容时，应遵从以下五项原那么：

〔1〕增加工作要求：应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。

〔2〕赋予员工更多的责任：在经理保存最终决策权的条件下，应该给员工拥有对工作更多的支配权。

〔3〕赋予员工工作自主权：在一定的限度范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。

〔4〕反响：将有关工作业绩的状况反响给员工，并同员工进行有效的沟通。

〔5〕培训：应该创造有利环境来为员工提供学习时机，以满足他们个人开展的需要。;工作扩大化是指扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。这是一种工作范围的水平扩展。例如原来某员工只知道如何操作两台或三台机器，但并未给他更深层次的责任。而充实工作内容那么必须给员工赋予更多的责任。可能有其他任务要完成，但职责也随着任务一起下放给员工。例如员工可能要对三台机器如何安排进度负责。增加责任意味着赋予员工更大的工作自主权，包括做决定和对工作实施更多的自我控制。;以员工为中心的工作再设计是一个将公司的使命与员工对工作的满意程度联系起来的概念。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的效率更高，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的奉献都得到认可，而与此同时，也强调组织使命的有效完成。;工作设计的基本原则;在现代化大生产的条件下，企业的劳动分工越来越细，一般来说，某一组织设置什么岗位、设置多少岗位是由该组织具体的工作职能划分形式和总的工作任务量决定的。随着企业规模的逐渐扩大，职能范围的加大、生产任务的增加，企业各种事务〔生产、技术、设备、品质、市场等〕也会随之而增加。当企业现有的职能岗位不能满足新的职能需求时，工作总量增加到大于现有工作岗位能够承担的工作总量时，企业就需要为新出现的“职能”和“事务”增加新的岗位了。

组织在设计每个工作岗位时，应尽可能使工作量到达饱和，使有效的劳动时间得到充分利用。如果岗位的工作量处于低负荷状态，必然会影响企业的运作本钱，造成人力、物力和资源上的浪费。如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能维持长久，否那么会对员工的身心健康带来极大的负面影响。

组织中的任何岗位都是依赖于具体的工作职能和工作量而存在的，没有具体工作内容的岗位是空洞的岗位，也是没有任何意义的岗位。因此企业在设置工作岗位时，应以“事”〔工作职能和工作任务量〕为根底进行设计，因人设岗、不考虑工作负荷量的设岗、或根本就没有任何根据的主观假设的设岗，是工作设计的最大误区。;岗位名称的表述应遵循标准化的原那么。虽然岗位名称只是岗位的一个代码，似乎给岗位定义为什么样的名称都无所谓，其实不然。一个好的岗位名称不仅给人一种理念上的认识，同时它还能增加人们对本岗位感性上的认识。比方“人力资源部总监”这个职务名称，我们一看就可以获得这些信息：该岗位人员在人力资源部工作；这个岗位是主管人力资源方面工作的；具体的职务是总监；这个岗位是部门负责人，是企业的中高层管理人员。

尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别，但根本不变的一条便是名称必须与岗位的