管理学理论与实务课件：组织.ppt

组织的分类1.按照组织规模划分按照组织规模的大小，可以把组织划分为微型组织、小型组织、中型组织和大型组织。2.按照组织的性质划分按照组织的性质不同，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。3.按照组织目标划分按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。4.按照组织的特征划分按照组织的特征，可以把组织划分为机械式组织和有机式组织。5.按照组织的形成方式划分按照组织的形成方式不同，可以划分为正式组织和非正式组织。6.按照组织的形态划分按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。二、组织设计的影响因素1.外部环境的影响2.组织战略的影响3.技术的影响4.组织规模的影响5.组织发展阶段的影响组织设计的原则1劳动分工原则 2统一指挥3权责对称原则4层幅适当原则5柔性经济原则6部门化原则（一）分工合作原则传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。亚当斯密：劳动分工能增进生产力。1776年《国富论》生产扣针过程：抽铁线，拉直，截断，磨尖一端，擦磨另一端，涂色，包装…共18个工艺流程，工人们各学习一种工艺流程，熟练操作，平均4800/人/天。若工人各自独立工作，恐怕一天一枚针也造不出。专门从事单一的操作，提高熟练度，增进技能减少工作的转换，节省转换工作的时间注意力集中在单一对象上，有利于发现更简便的工作方法（一）劳动分工原则物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。20世纪60年代，出现了在这种情况下，可以通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工工作的积极性，而不是通过缩小工作范围来提高生产率。（一）分工合作原则合作可以产生一加一大于二的倍增效果。例：如何促进合作呢？需要管理者统一领导（二）统一指挥每位下属由一个上级主管直接负责，上下级指挥链要清晰。（相声：美国人雇佣两个人挖一条隧道，从太平洋底下挖，最后挖成了两条隧道，美国人按两条隧道结的账。）否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。（三）权责对称原则权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。每一个管理职位对应其内在的权力；任职者拥有该权力；该权力意味着：组织成员要接受该权力。注意：职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！职权可以分为两类：直线职权参谋职权职能职权直线职权：管理者直接指挥其直接下属的权力。无须征得他人的同意。这种上级—下级职权关系贯穿整个组织，从最高层到最底层，形成指挥链。参谋职权：为直线职权服务的顾问性质的职权。没有得到授权时，参谋职权者不能直接发布命令。但能左右影响实权者的决策。人事处调整工资结构，必须上报总经理，由总经理授权后，在发布命令到一分厂二分厂…管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权：很常见，但操作很困难。层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。幅：管理幅度，指管理者能够有效地直接管理下属的人数。（横向）管理幅度与管理层次成反比关系：人数一定时，幅度越大，层次越少；幅度越小，层次越多。组织规模=幅度×层次（四）层幅适当原则依据管理幅度/层次，形成了两种组织结构——垂直式优点：直接管辖人数少，管理严密，，上下级易协调，便于监控，稳定性高。缺点：管理层次多——难协调，信息传递慢、准确性、时效性差，管理费用高，下属参与管理机会少，积极性差。扁平式优点：信息交流快速、准确；被授权更多，自主性、创造性强。缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高。组织规模越来越大，环境变化快，需要企业快速反应，适应性强，扁平化广泛使用管理幅度的影响因素

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