管理学基础课件-组织.ppt

3、人力资源需求量预测需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。在对人力资源需求进行规划之前，先要预测企业产品或服务需求，然后将这一预测转换成为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。如对一个生产个人计算机的企业来说，满足产品或服务需求的活动可以被描述为生产产品的数量、销售访问的数量、加工订单的数量等等。一般来说，计算管理干部的需要量应考虑下述几个因素。第一，组织现有的规模、机构和岗位。第二，管理人员的流动率。第三，未来组织发展的需要。4、人力资源供给量预测确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、外部，还是同时从两方面获得。（二）管理人员的来源我们在前面已经提到，管理人员的供给可以根据组织的实际情况，从组织内部或外部获得。在此我们就这两种途径做一个简单的分析比较。1、外部招聘外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺岗位工作要求的管理人员。但是，发现和录用能立刻上岗的新员工通常是相当困难的。供给的最好来源随行业、企业和地理位置而变化。有些组织发现其最好的潜在员工的来源是高等院校，另一些公司则从职业学校、竞争对手，甚至是主动提供的求职申请中获益匪浅。外部招聘的优势主要体现在以下三个方面。（1）外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。（2）鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同进步。（3）选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。然而，外部招聘也存在一些问题。第一，由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；第二，外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高；第三，外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬激励体系；第四，外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；再有，“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。2、内部招聘许多未来职位所需的员工可能已经在为公司工作。许多组织往往会采用管理人才储备的方法解决管理人员短缺的问题。内部选拔的优势体现在以下五个方面。（1）招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系。（2）选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。为衡量标准。因此，在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的任务和目标是什么，然后认真分析为了完成组织的任务和实现组织的目标，必须做的事是什么？设立什么机构、什么职务、选什么人来做才能做好这些事？2、分工协作原则分工是指为达到所需目标，划分任务和劳动的各种方法。现代组织应从各项管理职能的业务性质出发，在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高管理的专业化程度与水平，以达到提高工作效率的目的。同时，应注意各项专业管理工作之间存在的内在联系，在分工的基础上加强协作，相互配合，妥善处理好专业管理和综合管理之间的关系。3、统一指挥原则统一指挥原则就是要在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，组织各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。4、合理的管理幅度原则在规模已定的组织中，管理幅度增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施加以解决。同时，管理层次的减少，还会降低管理费用的支出。所以在保证管理有效性的前提下应尽量扩大管理幅度。但合理的管理幅度必须是与管理者的能力相匹配，还要根据组织的内外部条件的不同权衡确定。5、责权利对等原则分工使组织内有了明确的任务，相应地也具有了任务所要求的责任。承担了一定的责任，就要有与责任相当的权力，这就是权责对等的原则。有责无权或权力过小，会打击成员的积极性和主动性；有权无责或责任过小，容易滥用权力，造成不必要的浪费和损失。因此，只有权责对等，才能避免组织中的人员摩擦、责任推诿以及低效率等问题的出现。6、集权与分权相结合的原则集权与分权是指决策权在层次间的分配程