投资控股集团绩效管理理体系设计思路解析.pptx

新城市投资控股集团

绩效管理体系设计思路解析;引言故事——猎人与猎狗（1/2）;引言故事——猎人与猎狗（2/2）;故事的启发;什么是绩效;什么是绩效指标;什么是关键业绩指标（KPI）;什么是绩效管理;企业实施绩效管理的意义在于;绩效管理包含四个阶段，它是一个不断循环的过程，其最终的目的与结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”;绩效考核不等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节;只进行绩效考核，而不进行绩效沟通，往往会带来负面的效果，使绩效管理的作用适得其反;绩效管理是战略性人力资源管理的核心;一、绩效管理与工作设计及工作分析的关系;二、绩效管理与招聘录用的关系;;四、绩效管理与职位变动及解聘退休的关系;五、绩效管理与薪酬福利的关系;从关注范围和评价范围的不断扩展，绩效管理的理论、方法和技术不断创新与发展;;短期绩效指标

多为财务指标，缺少非财务指标

关注过去

较多关注结果性指标;我们在股东眼里的表现？

衡量的主要内容：收入的增长、利润率和股东的收益

后向指标/结果导向;另外，平衡计分卡还体现了四个评价维度之间的因果关系;;财务方面;客户维度方面;客户价值的普遍定理;内部流程方面;学习与成长方面;;;一个完整的绩效管理体系包括五个方面的内容;鉴于房地产开发的基于项目进行运作，计划性工作较多和计划经常会变化，为了保证岗位业绩的可控和目标的达成，一般建议房地产公司采用动态的考核方式进行考核;划分序列的目的是对不同序列的岗位运用不同的考核方法、考核周期和考核内容;同时不同的序列与绩效薪酬的挂钩比例也不一样，起到绩效考核的“行为导向”作用;为了全面评价员工的绩效水平，一般来说，公司考核的内容包括关键业绩指标（KPI）、能力和态度指标;岗位考核表中的KPI的来源有两个，一部分是平衡计分卡（BSC）及部门工作计划，另一部分是岗位职责;员工的工作业绩离不开工作态度、工作能力的支撑;因此，公司的考核体系中包括对员工能力进行考核;同时也对态度指标进行考核;能力指标采用“五级（或三级）描述法”作为考核标准进行考核;态度指标也采用“五级（或三级）描述法”作为考核标准进行考核;为了防止偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，可以考虑对能力和态度指标考核进行强制分布，比例可以参考以下标准;绩效考核的评价周期与评价指标、企业所在的行业特征、职务职能类型、绩效实施的时间等因素有关;考虑不同序列岗位的工作性质不同，考核周期、考核内容将随着岗位序列的不同而有所不同;为了保证战略的级级传递，一般来说，要遵循自上而下的考核关系，同时也可考虑隔级上级打分的方式，以此确保绩效评估得到控制;;为了克服绩效考核中容易出现的“偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，对季度态度指标、年度能力指标的考核可进行同一序列的强制分布，而对年度总评分数进行全公司范围内的强制分布;公司的考核结果将应用在岗位变动（晋升、调动或降职，以及解聘）、岗位工资调整、奖金发放和员工培训等方面;对应于KPI年度总评分和年度能力考核结果，不同得分的人员将安排不同的培训课程和晋升机会;企业成立绩效委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理，同时由人力资源管理部门负责日常事务的管理;绩效管理工作中组织分工各不相同，各级管理者在绩效管理工作中承担着重要的责任;为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，可以考虑将考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权，不同的权力具有不同的权限;二次申诉;为了保证考核的可操作性，将编制《绩效管理操作手册》，用于指导考核的操作;;;运用BSC为新城市公司各部门建立一套关键业绩指标体系;公司的战略目标分解——公司级BSC;形成公司级BSC，包括目标、关键成功区域（KRA）或关键驱动因素（CSF）;进一步将公司级BSC和KPI根据部门职责进行分解到部门中去;形成部门级的BSC;根据工作计划，则可以制定该岗位的KPI考核表，考核表需考核双方签字确认;将部门级KPI根据岗位职责进一步向下分解到岗位，就形成岗位的KPI;基于岗位职责的KPI制定流程;;在管理者和员工正式签定KPI考核表之前，双方还需要对KPI考核表的内容进行最后的确认;定量KPI的考核标准的制定办法;定量KPI考核结果计算举例;对于定性KPI的考核，为了减少主观影响，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准;;定性KPI考核标准制定方法之一——分级描述法;分级描述法举例：五级描述;分级描述法举例：两级描述;定性KPI考核标准制定方法之二——等级评判法;定性KPI考核标准制定方法之三——关键事件法;定性KPI考核标准的制定一直是绩效考核中的难点，定性KPI考核标准的制定关键在于：管理者首先要明确