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国际工程EPC项目的管理要点分析

1前言

在一带一路“”倡议不断深化，国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程

建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。EPC总承包模式作为一种重要的投资

建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模

式。项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算

成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。施工环节作为EPC总承包项

目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方

多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。

对于国际工程来说，设计和采购主要在总承包单位所在母国进行，但是施工管

理必然在项目所在国进行。根据《风险管理原则与实施指南》(GB/T24353－

2009)对风险管理的定义，风险管理过程包括明确环境信息、风险评估、风险应对、

监督和检查。国际EPC工程的施工管理面对的是完全不同的外部市场环境，项目

所在国的社会风俗习惯、内外部政治环境、当地经济环境、适用法律、工艺标准和

习惯做法，地理气候，思维模式都与国内有所区别。同时，施工管理实施地远离工

程公司总部，沟通相对困难，管理难度大，人力派遣困难，成本高，对项目进展的

动态响应慢。另一方面，因为国际工程施工管理在项目所在地实施，和客户的直接

联系更为紧密，项目管理水平能够直接地被客户观察到，更容易影响客户对工程公

司的评价。

所以，国际工程的施工管理对整个EPC项目管理的重要性高，多属性不确定因

素多，不能依靠确定型模型进行管理，否则，项目管理目标无法实现。

不确定因素往往来源于不同的施工标准，来源于实施工作的具体人员，也来源

于项目的外部环境，特别是项目所在国的特有环境。重视和研究国际EPC工程的施

工管理，分析不确定性因素并采取措施降低其不确定性，有利于提升工程公司的整

体项目管理水平，获得更好的经济效益和市场地位。本文结合在非洲某国EPC项

目中施工管理的一些实例，介绍笔者对国际EPC工程总承包项目施工管理的一些

认识。

2施工管理实务的标准化

目前中国工程公司承揽的国际工程项目，主要集中在亚洲、非洲、拉丁美洲等

国家，这些市场的设计标准和施工管理标准基本都是以欧美标准为主，施工管理的

流程和标准与国内不同。承揽国际EPC总承包项目的工程公司往往是以设计和设备

供货为主的企业，这些企业，在国内EPC总承包项目中，较多依赖国内的施工分

包商实施施工环节，在施工管理能力方面相对较弱。面对国际市场时，即使国内传

统的施工企业，由于不同的市场环境和管理标准，相比欧美日韩的工程公司，也并

没有太大的优势。而对施工本就不太擅长的EPC总承包公司，应对就更为吃力。

同时，施工管理是一个临时性的工作，项目部成立时，管理人员往往都是从不同的

部门、不同途径组织到一起，管理人员的工作背景和工作方式一般不一样。如何使

项目部的人员迅速磨合，形成合力，也非常关键。

为解决上述内外两方面的问题，工程公司有必要建立一套针对国际工程市场，

结合工程公司自身特点的标准化管理体系，使不同背景的施工管理人员有章可循，

同时满足项目执行标准国际化的要求，体现工程公司自身的特色，逐步输出满足国

际工程项目要求的自身标准。

施工管理主要分为HSE管理、质量管理、进度管理、施工成本管理、施工技术

管理和施工现场管理。针对上述施工管理的不同方面，对于具体的国际工程项目，

在项目初始阶段，应该根据项目实际情况，在满足项目合同约定和工程公司内部管

理要求的前提下，建立施工管理各环节的工作流程和作业文件，使各岗位的人员工

作有目标，行动有规章，按规定的流程推动项目进展。同时，利用工程公司在设计

和设备供货方面的技术优势，在过往的工程经验基础上，对每个岗位建立作业指导

手册，保证不同背景的项目部人员，按照统一的标准去工作。让项目部的每个成员

都清晰的知道，作为EPC总承包项目部的施工管理人员，每个岗位应该做什么，

怎么做，每个岗位做好的具体标准。

国际知名的工程公司，如ACS，VINCI，HYUNDAI，SMS、Danieli等，即使

一般不从事施工环节工作，但均有系统的施工技术和施工管理标准文件。对钢结构、

静设备、动设备、管道、耐材、电仪等各专业设备材料的现场制作、储存、焊