MM模块市场调研工具与方法详解（145页）.pptxVIP

MM模块-市场调研工具和方法;阶段;VMV（使命、愿景、价值观）;;;;;;EFE/IFE;EFE;EFEMatrixSample;IFE;IFEMatrixSample;波特五力模型;;竞争力量加强;形成竞争加剧因素

竞争者增加

竞争者在规模和能力方

面更为均衡

对行业产品的需求下降

削价更为普遍

用户使用品牌转换成本低;竞争行为

削价

增加广告

提高质量

增加产品特色

提供服务

延长保修期;构成进入壁垒因素

规模经济

技术和专有知识

经验的缺乏

用户对产品的忠诚度

用户较强的品牌偏好

对大量资本的需求

用户较高的转换成本

缺乏足够的分销渠道;进入和退出壁垒与盈利关系;替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限

形成替代产品竞争压力增大的因素

替代产品价格下降

替代产品性能/价格比增加

用户改用替代产品的转换成本下降;供应商议价力量增强的因素

供应商集中度高

没有替代品

行业不是供应商的主要客户

供应品是买方主要投入品

供应品具有差异性或买方具有转换成本

供应商表现出前向一体化的现实威胁;购买者议价力量增强的因素

购买是大批量和集中进行的

购买产品数额或成本比例较大

购买品是标准或非差异性产品

购买者转换成本低

购买品对质量无重大影响

购买者掌握充分信息

购买者表现出向后一体化的现实威胁;分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力量进行评价;五力模型与一般战略的关系;波特五力分析模型的缺陷;;公司发展过程;A行业现有的竞争状况;B供应商的议价能力;C客户的议价能力;D替代产品或服务的威胁;E新进入者的威胁;对运动鞋行业五种力量进行分析

由于行业内存在耐克、锐步、Adidas和Converse等具有强大竞争力的大公司，因此行业内竞争程度高

行业已经进入成熟期，潜在竞争者威胁较低

其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低

亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等但正在增加

购买数量少且质量影响较大，买方议价能力中等但偏低;;;耐克的价值链;耐克，如何维护统治地位？;PEST;;;;;;;公司自身分析;;;;市场分析;;;$APPEALS;;SWOT;;;;;SWOT要素的定义;SWOTWorkshop的逻辑过程;示例：2001年IBM公司优势劣势;示例：XX照明公司2008年环境分析报告;机会威胁的确定;;T;每条要素的撰写格式;要素撰写sample;Step2-1：机会威胁要素评估画布;Step2-2：优势劣势要素评估画布;STEP3：SWOT策略矩阵画布;SAMPLE：K公司视频会议产品线的SWOT分析;策略撰写SAMPLE:;市场地图;;;;市场评估：市场地图;市场地图的绘制规则;工具－市场地图（IBM的软件和硬件产品，示例1）;工具－市场地图（数据通信－路由交换，示例）;示例1：某IT企业的市场地图;业务设计（评估）;;客户选择和价值（定位）：

我们可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？

我们不愿服务于哪些客户？

举例：

客户选择：

大中小公司

早期和晚期采用者

器件供应商和装配商

采购部、业务部主管/工程部

价值（定位）

购买方便

提供全方位服务

降低客户成本

备选供应商

短的交货期

;;;;;;;;;市场细分方法;市场细分流程的步骤;第1步：审视细分框架：电信设备市场细分;第2步：谁在我们的市场中购买？;第2步：谁购买-以迪斯尼为例;第3步：购买了什么-以迪斯尼为例;;第5步：他们为什么购买-以迪斯尼为例;第6步：最终选定初步的细分市场;SPAN战略地位分析;SPAN工具介绍;;市场吸引力要素评分表（示例）;竞争地位要素价值评分表（示例）;SPAN输出（样例）;FAN财务分析;FAN将财务情况进行量化;示例：如何对每个细分市场进行财务分析;SPAN和FAN组合使用;SPAN和FAN结合表明了各细分市场的财务情况，以及在哪里产生价值、应该在哪里产生价值（举例）;;KSF/CSF关键成功要素;关键成功因素的4个主要来源;关键成功因素的8种确认方法;关键成功因素的8种确认方法（续）;关键成功因素法的步骤;ANSOFF矩阵;ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架;用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法;根据安索夫矩阵得出的潜在的细分市场战略;产品生命周期/技术生命周期;产品（品类）生命周期模型;技术生命周期模型;技术生命周期的图示;PDC组合决策标准;组合决策标准（PDC）;组合路标决策的六个步骤;第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤;使用Ansoff产品模型;以战略定位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的要素作为评估要素;以战略定位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的要素作为评估要素;当对评估属性和要素