管理学原理课件： 控制.ppt

（一）拟定标准标准（Standard）是衡量实际或预期工作成果的尺度。1、衡量标准的要求一个有效的衡量标准要求做到：（1）客观实际。（2）简明适用。（3）一致可行。（4）具体可操作。控制2、控制标准的类型（1）实物标准，或物理标准。（2）费用标准,或成本标准。（3）资金标准,或资本标准。（4）收入标准,或收益标准。（5）计划标准,或程序标准。（6）无形标准。3、制定标准的方法（1）统计分析法。（2）工程测量法。（3）经验估计法。控制(二)衡量绩效1、明确衡量的对象2、确定衡量的方法（1）现场观察法（走动管理法）。（2）报告法。3、落实进行衡量和检查的人员4、通过衡量-对比过程获得偏差信息控制（三）纠正偏差1、纠偏措施（1）经营阶段：①及时调查偏差原因；②决定所需纠偏措施；③根据决策,对纠正情况及时予以指导；④紧密监督纠偏措施,从而确保它是根据指导的要求得以实行的,并确保其有效性。（2）行政管理阶段：进一步调查重复出现的问题,确定对此负有责任的人为或物质的基本因素；根据情况的要求,采取积极的或消极的惩罚措施；制订创造性计划防止偏差情况的重复出现；认清所处的环境状况,并引入已计划好的措施。2、贯彻阶段建立具体的程序,并清晰地分配责任以确保纠偏措施得以贯彻执行。控制第三节控制的技术和方法一、预算控制（一）预算的概念预算(Budgeting)，也可以称之为预算编制，是一种计划,是用数字编制来反映组织在未来某一个时期的综合计划。（1）预算是一个比较宽泛的概念。（2）预算是一种计划。（3）预算是一种预测。（4）预算主要是一种控制手段。控制（二）预算控制预算控制是指通过编制预算并根据预算规定的收入和支出标准为基础，来检查、监督和控制组织各个部门的生产经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。组织中的预算控制体系如表11-1所示。控制控制（三）预算的内容1、收支预算（1）销售预算。（2）生产预算。（3）直接材料采购、直接人工和制造费用等预算。2、时间、地点、原材料和产品预算3、资本预算4、现金预算5、资产负债预算6、总预算控制（四）预算控制的特征1、风险自抗2、权力制衡3、以人为本控制（五）预算的方法1、弹性预算弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的费用和收入水平的财务预算编制模式。弹性预算有两方面的特性：（1）弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。（2）弹性预算的性质是“动态”的。弹性预算总是提出一个产量幅度——在这个幅度内,各种固定性的费用要素是不变的。采用弹性预算方法编制财务预算有效地弥补了固定预算方法的不足。控制弹性预算的具体编制步骤是：（1）选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围，如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。（2）计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。例如，预测随业务量增减变化而变化的变动成本，应计算每单位业务量所负担的某种成本费用。（3）计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。控制2、零基预算美国得克萨斯仪器公司的彼得·A.菲尔于1970年提出“零基预算法”。零基预算法的含义:在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看做是重新开始,即以零为基础，并根据组织目标重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,在费用效果分析的基础上重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。零基预算法的程序包括以下四个步骤:第一步,在审查预算前,主持这一工作的主管人员应首先明确组织的目标,并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序搞清,建立起一种可考核的目标体系。第二步,在开始审查预算时,将所有过去的活动都当作重新开始。第三步,在确定出哪些项目是真正必要的之后,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。第四步,编制预算。控制（六）预算的作用及其局限性1、预算的作用（1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（2）为企