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（广告传媒）有线电视呼叫中心的发展

有线电视呼叫中心的发展

随着网络时代的成熟化，网络用户的不断增多，网络运营商的增多，江门有线网络股份有限公司的成立以及数字电视的全面推广，有线网络呼叫中心的管理和体制都有着改进的压力。随着运营商的服务竞争激烈化，用户对于服务水平的要求也在不断的提高，各种各样的个性化服务也在不断的涌现。如何才能够在众多的服务总结中吸取经验，结合本质条件与特性制定一套完好的方案，成为成功的CALLCENTER呢？我先从管理结构上分析，以下是某电信运营商的服务监督部（即客户服务部）的管理结构图。

各地营业厅前台

各地营业厅前台

1、对故障处理过程和结果的监督；

2、对故障处理过程和结果进行分析。

大客户部负责个人高端、集团用户和数据业务的拓展和挽留维系。

大客户部

负责个人高端、集团用户和数据业务的拓展和挽留维系。

1、挽留维系工作的分配与监督；2、业务与增值业务推广任务的

1、挽留维系工作的分配与监督；

2、业务与增值业务推广任务的分配。

外呼小组

从上图我们可以看出，此运营商基本上一线的部门（包括运维部门）

1、挽留维系用户政策的下发和执行监督；

2、业务知识资料的制定和培训；

3、收集用户意见和投诉，并作分析；

都会受到服务监督部的监督。这样有一好处就是可以由一个部门对所有部门的进行监督，统一服务标准，更容易地控制投诉处理、故障抢修、系统维护的处理时间（主要通过色牌制度，所有的投诉处理、故障抢修都会以工单形式派发，按照故障和投诉种类不同，制定不同的

处理分级时间标准，按不同的分级时间对应不同的色牌，按超时的严重性从轻到重分黄牌、红牌、黑牌，如超时除给予色牌警告外，还会扣罚相应的分数，而分数将直接与奖金挂钩），从而使处理时间不再含糊，提高客户的满意度。另一方面通过服务监督部的统一管理，亦可以统一各部门的对外口径，避免对外口径不一，而做成客户对公司的信心下降。亦由于统一由服务监督部门进行监督工作过程与结果，使每个部门不需要再自行定立监督员。

该运营商呼叫中心的主要职责分客服热线与外呼小组。客服热线主要负责接听客户的主动来电，一般为咨询业务、费用查询、业务受理（报失业务、暂开机业务、更改信用级别等可通过核对资料完成的业务）、投诉建议等；而外呼小组则主要负责外呼联系用户，将业务推广主动化，一般工作有：移动业务推介（C***手机销售、带机入网用户拓展、游说对手用户转网等）、增值业务推介（中文秘书、**邮等每月有小量月租的业务功能）、新开用户资料核对、电话追欠、挽留维系旧客户等。

成功的CALLCENTER建立离不开以上的两个小组，但如何才能有效率地发展两个小组，做到物尽其用呢？我在该运营商中工作时呼叫中心只有客服热线没有外呼小组，03年开始才组成外呼小组。初期只负责一些简单的回访工作，人员只有四到六个人。后随业务的增多、C***网络的入网推广、外呼服务需求增多，外呼小组按工作范围不同分开：电话营销和回访组，电话营销主要负责各项业务的推广，回访组主要负责客户的回访服务。人员亦增至总人数50人左右（电话营销占少

数12至15人，剩下为回组人员），CALLCENTER组建模式已具雏形。随后04年由于电话营销业绩不理想，回访组没有体现到存在价值，所以将两个小组合并为外呼小组，工作内容亦同样合并，人员减至25人左右。但一直业绩未如理想。

到底外呼小组的业绩为何一直未如理想呢？本人作了基本的分析：

一、客户群没有准确的定位，推介对象资料没有完善，如游说对手客户转户的名单只是按照手机号码排序，其中有大部份号码是空号（没有人使用）或已停用，浪费了较多的工作时间；

二、组建仓促客服代表未有接受过正式的学习与培训，素质不高，没有营销技巧；

三、由于目标客户和产品本质的影响，成功率不高，从而使客服代表的工作热情有所减退。

当然除以上的原因外，还有部分的客观原因存在。

客服热线现需已与其他地区的合并，但发展的基本路线算平稳过渡：

IVR流程加入自动语音客服热线从没有到有，从接听座席的人数仅有3

IVR流程

加入自动语音

客服热线从没有到有，从接听座席的人数仅有3

增加语言选择、C***专席与普通用户的自动划分、话费查询（未准确）。

座席，再到后来自动台成熟时，座席又减到25席左右；从单纯的人工接听，到后来自动台与人工台结合，完成大批话务量，更加可以保持较高的接通率（一般接通率可以达90%左右），到后来