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内部控制体系建设实施方案

为了积极稳妥地推进企业内控体系的建立以源头治理和过

程控制为核心，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控

制体系，全面提升集团公司的管理水平，强化集团公司在国际

化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的

实现，特制定本方案。

一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效

执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了

积极的促进作用。但是，我们对股份公司、树林公司等单位内

控体系建设的调研发现，目前的各项管理制度还没有真正融为

一体，成为一套系统化的体系。这导致了职能部门之间管理界

面不清晰、管理责任不到位，下级单位对上级多头汇报、多头

请示，同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些

问题制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团

公司的战略发展目标也不相适应。因此，我们需要对现有的各

项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度

化体系。

二、内部控制体系建设的必要性

内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为

实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断

完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有

助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标

的需要。

在“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为

己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社

会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集

团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，需要理顺内部管

理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，

建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险

的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境

和氛围。

尊重现实、注重实效。在内控体系建设过程中，应以企业

现状为基础，全面梳理和优化管理业务流程，以有效控制风险。

要考虑企业的实际情况，综合远期和近期目标，优先解决管理

薄弱环节，确保内控体系易于执行、行之有效。

涵盖整体、突出重点。内部控制体系建设应涵盖集团公司

及各单位经营管理活动的各个层面，贯穿于经营管理活动的全

过程。在具体实施中，既要全面覆盖，又要坚持重要性原则，

突出对重要单位、业务、流程和风险点的管理和控制，确保企

业的风险控制在合理水平。

统一设计、分层实施。为保证内控体系建设工作的有序开

展，集团公司将对拟建立的内控体系进行组织、统一规划、统

一标准、统一设计。各单位要结合本单位实际情况，按照集团

公司的要求，按照内部组织结构或业务类型分层次、分阶段认

真组织实施。

试点先行、逐步推开。内控体系建设是一项新颖的工作。

首先应选择好试点，并做好试点单位的工作。在取得成功经验

和汲取教训的基础上，全面推开内控体系建设工作，以保证有

序开展和稳步推进。

内部控制体系建设的目标和任务。内控体系建设是一项复

杂的系统工程，具有长期性和艰巨性。集团公司内控建设的总

体目标是在两年左右时间内基本建立和谐的内部环境、规范高

效的业务流程、权责明晰的治理结构、简洁适用的风险管理措

施，并在此基础上初步建立系统化和较为有效运行的内部控制

体系，为未来发展奠定坚实基础。主要任务是根据集团公司发

展战略和总体目标，研究确定覆盖整个集团公司的内控体系框

架，并按照八个要素分别制定相应的风险管理制度和风险控制

措施，以有效防范经营风险。结合集团公司实际情况，按照目

标和任务，积极稳妥有序推进内控体系建设。

首先，在2006年底，集团公司和所属各单位开始打牢内

控建设工作的基础。他们明确组织领导机构，认真抓好培训，

全面梳理现有管理制度，摸清管理现状，并确定内控体系建设

的基本框架。同时，集团公司指导试点单位内控体系建设工作

的开展。

其次，从2007年开始，集团公司总部利用两年左右的时

间，到2008年年底初步建立内控体系。在2007年，集团公司

总部着力研究建立内部环境，对其各组成要素进行细致分析，

完善管理制度，明确职责划分，规范授权，并编制完成集团公

司内部环境手册。同时，试点单位按照司内部环境手册。同时，试点单位按照工作先行、成熟推开、

逐步深入逐步深入的原则，完成风险管理和控制活动手册的编制。其

他单位则结合自身实