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Sheet3
Sheet2
考核评分标准
考核项目
考核内容
发生案件或事故
运营例会及业务学习制度
管理创新与建议
考核类别
考核细项
序号
标准分值
评价规则
考核方式
定性评价
定量考核
一、日常管理
离行式自助设备管理
检查
督导
外部处罚
确保零案件。
确保外部监管检查不受处罚。
制度建设
离行式自助设备各项功能均可供持卡人正常使用的时间占比。
服务转型
条线支持
其他
培训计划
培训组织
制定分行运营人员培训计划的情况
网点运营指标达成情况
分行辖内各网点各项运营指标的达成情况。
定量考核
定量考核
定性评价
未制定岗位责任制的，不得分；岗位职责不完善或未及时修订的，扣1分；未按规履职的每发现1人次扣1分；扣分以该项目得分为止，该项目最低得分为0分。
根据会议纪要、培训计划及学习记录进行定性考核
每缺失一份制度或规范扣1分，扣分以该项目得分项为止，该项目最低0分。
外部监管检查受到处罚的，不论金额大小该项不得分。
未制定检查工作计划扣2分；未定期发布检查情况通报的扣1分；未跟进检查整改结果的扣1分。
对业务条线的运营支持工作质量进行定性评价。
按辖内各网点各项运营指标达成情况计算得分。
1、未对存在问题提出整改建议，未进行有针对性辅导的扣2分；
2、未发现问题或新业务组织培训及学习的扣1分。
未制定培训计划的扣2分；培训计划及培训方案不完善的扣1分；扣分以该项目得分项为止，该项目最低0分。
管理部所有岗位人员职责分明且符合内控制约原则；管理部各岗位人员按规履职，人员变动及时修订岗位职责；监督网点各岗位人员的履职情况；各岗位配置A、B角色，优化劳动组合，合理调度各岗位人员。
岗位分工
发生重大责任案件的，采取一票否决制，该项不得分且不参与当年考核评分。
定期组织召开管理部运营会议及组织召开网点运营会议，组织业务、制度学习等情况。
结合总行的运营检查制度及检查方案，制定分行年度运营检查工作计划及检查工作方案，并落实开展检查，定期发布检查情况通报，提升检查效果，并跟进问题整改情况。
分行应根据辖内业务实际和检查发现问题，有针对性的开展辅导工作：
1、通过检查对具体问题和操作方式进行有针对性的辅导，对检查过程中发现问题，现场提出整改建议，帮助相关人员进行整改。
2、根据检查中发现问题或新业务/新产品流程内控要求，采用集中培训、同业或网点之间学习、会议座谈、检辅情况通报等多种方式进行业务辅导，提高分行运营人员的风控能力和业务水平。
1、可使用率最高的分行得2分；2、其他分行按与最高可使用率占比计算得分；3、可用率低于95%的不得分。
网点筹建情况
按上级行要求筹建支行、社区银行等的进度、质量，提供的运营支持到位情况等。
按筹建支行、社区银行等的进度、质量、提供的运营支持到位情况等进行定性评价。
结合总行的制度规定及属地监管要求，建立分行的分行运营内控制度（包括管理办法及业务操作规程），确保分行所有流程和业务办理事项都有制度覆盖，且符合总行及属地监管部门的要求。
人员培养/流失
培养优秀运营管理人员情况/管理部人员流失情况。
根据管理部培养人才情况给予加分：管理部人员有提拔的每1人次加1分，凡出现一名非本行退出人员主动向本行提出辞职和调动的人员，扣0.2分；该项目最高得分2分。
其他可加、减分项目，以总行定性评价确定加减分。该项最高得分4分，最低得分-4分。
分行运营人员培训组织情况：新业务、新系统、监管必威体育精装版规定、操作流程等方面学习情况，面向各级管理人员、风控人员、网点操作人员等各岗位不同培训对象组织有针对性的培训，覆盖风险和服务等内容。
未按培训计划推动培训落地的扣2分；未保存培训记录的扣1分；同时根据培训质量和培训效果进行定性评价。扣分以该项目得分项为止，该项目最低0分。
被上级行采纳或肯定的，对分行业务起到支持或优化作用的等进行考核评价；本项最高得分4分。
操作风险控制、流程优化、核算、管理等方面的管理创新、建议
二、风险管控
三、检查督导
四、服务质量
五、培训支持
六、网点筹建
七、网点表现
八、附加考核
其他可加、减分项目（辖内网点获得中国银行业营业网点文明规范服务考核评价百佳网点、千佳网点、星级网点称号的，可得最高分4分）
推动网点服务转型情况，推动辖内网点服务全流程落地、推动网点从业务操作向服务营销转型等，并持续提升服务质量的情况。
1、按推动网点服务转型的工作质量和工作成果进行定性评价；2、全辖各网点平均客服投诉超过0.25笔，本项不得分。
对业务条线的运营支持工作情况。树立为一线服务、为业务条线服务的理念，坚持内控优先的基础上，最大限度做好服务业务条线工作。
银行20xx年分行运营考核评分标准
1.00
2.00
2.00
2.00
3.00
2.00
4.00
4.00
5.00
3.00
6.00
3.
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