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凯玛特公司破产案

总部设在美国密西根州特洛伊市的凯玛特公司，总资产超过170亿

美元，为北美的第二大商品门类齐全的折扣零售商，在美国、加拿

大、波多黎各、关岛和美国的维吉群岛经营着2200多家商店。

1897年，塞伯斯蒂安。克莱斯哥和约翰。麦科罗里建立了一个伙

伴关系，拥有和运作着两家价值五角钱银币的商店，一家在密西根的

底特律，另一家在达拉斯的明菲斯。1899年，特们解除了双方的商业

关系并且各自谋求发展，克莱斯哥拥有底特律商店的所有权，二麦科

罗里拥有明菲斯商店的所有权。到1912年，克莱斯哥已经把他最初价

值五角钱银币、经营多样化产品的商店，发展成一个拥有85家商店的

连锁店，年销售收入超过了1000万美元，成为美国的第二大连锁店。

（1）多元化战略

从1985年开始，凯玛特开始实施多元化经营战略：一是向专业性

这家销售方面发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁

店；二是向折价书店发展，开设了898家联营书店。在20世纪80年代中

到90年代，凯玛特一直致力于多元化经营。其经营战略从原来的主要

依靠价格手段转为参股各种各样的专业连锁店，如体育、连锁书店

等。胆是90年代初心的管理团队上台之后，又把这些辛辛苦苦买进来

的连锁店全部剥离，并且在IT领域投入巨资以重组凯玛特的供应链。

20世纪80年代初，凯玛特公司的管理层对公司的业务领域进行调

整、重组，以进入其他的业务领域，向专业性折价销售方向发展，分

别开设了折价服装连锁店、折价家庭用品连锁店、折价书店。1984

年，凯玛特公司购并了“创造者广场”（一家连锁的仓储式家庭用品购

物中心）和沃尔德图书公司。1985年，公司又购并了折扣药品连锁店

和哈罗德折扣商店（后者是一架加拿大的零售商）。然而，由于这些

多元化业务服务内容、服务群体的不同，不能和过去一样提供令顾客

满意的服务，从而破坏了企业在消费者心目中的形象，消弱了竞争

力，使得竞争对手乘虚而入。

凯玛特公司于20世纪90年代早期进入快速扩张阶段。在1996年，

公司兼并了体育用品的权威连锁店（一个拥有10家体育用品超级商店

的连锁店）。在1990年，并购了“最大办公室”的办公用品超级连锁店

22％的股权，到1991年，凯玛特所占有的股权增加到90％以上。1992

年，凯玛特公司并购了波得斯公司，后与墨西哥的零售商普托和利物

浦合资，各占50％的股权，之后在墨西哥开办了100家合资企业，并在

新加坡开设折扣商店。

1987年，约瑟夫·安东尼继富伯之后做出了凯马特的董事长、首席

执行官和总裁。安东尼认为，与单一的凯马特折扣连锁店相比，进入

专业零售商店会给公司的成长带来更多的机会，因而，他退出了扩展

凯马特业务领域的新举措，其目的在于给公司重新定位。

安东尼采取的刺激销售收入增长的第一个战略措施是，在1991年

斥资35亿美元，对凯玛特的2435家折扣店进行现代化改造、扩张或重

新选定店址。到1994年，经过改稿的凯玛特商店以及新建立的超级凯

玛特中心，其销售收入要比未经改造的商店平均高出23％。

超级凯马特中心的建立完全是针对沃尔玛超级中心的，超级中心

在规模上与沃尔玛超级中心差不多，产品包罗万象，包括品种齐全的

百货、折扣商店，以及诸如汽车服务、照相中心、药店、录像带出

租、花店、理发店等专业店。然而，凯马特在建立其凯马特超级中心

时，没有任何的创新和创造，也没有任何属于自己的独特的企业文化

和策略，凯马特公司的企业精神并没有被移植到必威体育精装版成立的连锁店

中。

就每平方英尺的销售面积而言，超级凯马特中心的年销售收入要

比凯马特折扣商店的年销售收入高出几乎60%，但是，超级中心商店

的获利能力与传统的商店相比却相差无几，因为超级中心40%的销售

收入来自于一些低利的杂货商品。

凯马特公司的库存成本高的问题长期得不到解决。经过调查，安

东尼发现，凯马特的非集中化采购和商品本身的处理过程是公司的库

存管理水平低下的根源。

为此，安东尼和首席信息官大卫·卡尔森在公司的2000多家商店内

进行了一系列的实验，安装了一些必威体育精装版的信息系统，以解决公司库存

管理的难题。1990年，凯马特公司建立了利用卫星的GTE空间网络信

息系统，该系统将各个单个的凯马特商店与凯马特公司的在密西根底

特律的公司总部和众多的供应商有机地联接起来。GTE空间网络信息

系统使得凯马