2021一建《管理》点睛资料.docx

2021一级建造师点睛资料

《建设工程项目管理》

P2:建设工程管理涉及项目全寿命周期(决策阶段、实施阶段、使用阶段)，核心任务是为工程的建设和使用增值。P4:实施阶段包括:设计准备阶段(编制设计任务书)、设计阶段、实施阶段、动用前准备阶段、保修期。

P4:建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段，核心任务是项目的目标控制。

P5:业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标;进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全程。

P9:项目总承包方的管理工作涉及:设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理和项目收尾等。

P10:当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

P11:影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有:人的因素，方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

P12:组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

P13:项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。

同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。

P17:项目结构的编码依据项目结构图;项目结构图和项目结构的编码是编制其他管理工作编码的基础。

P19:线性组织结构:来自严谨的军事组织系统，每个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，因此每个工作部门只有唯一的指令源。国际上常用，但在特大的组织系统中，指令路劲过长。P19-21:矩阵组织结构模式:是一种较新型的组织结构模式，指令来自纵向和横向两个工作部门，横向工作部门可以是项目部。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策，为了减轻矛盾指令，可以实线指令为主。

P22-27:“两表”(工作任务分工表、管理职能分工表)

工作任务

分工表

(1)编制程序:①管理任务进行详细分解→②明确项目经理、主管工作部门和主管人员的

工作任务→③编制分工表;(2)每一个工作任务，至少一个主办工作部门。

管理职能分工表

(1)管理环节:提出问题-筹划-决策-执行-检查。

(2)我国习惯用岗位责任描述书，但项目管理中使用管理职能分工表可暴露用岗位责任描述书所掩盖的矛盾。若还不明确，可辅以使用管理职能分工描述书。(P27)

P28:管理工作流程组织:如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;

P31:建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

P32:建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

实施阶段-项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括:(1)投资目标的分解和论证;(2)编制项目投资总体规划;(3)进度目标的分解和论证;(4)编制项目建设总进度规划;(5)项目功能分解;(6)建筑面积分配;(7)确定项目质量目标。

P35:建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。

设工承授包要并+在价干：和一“钥、匙二”，建其、核是询通过、计施、工的、组织集成，环评、经济师、安全、房估、消防等1

促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

P36:项目总承包方的工作程序:

施工阶段:施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。合同收尾:取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷责任期限满后取得履约保证书。

项目管理收尾:办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。P37:施工总承包的特点:

(1)投资控制:①以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据;②开工前有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制;③若在施工过程中发生设计变更，可能发生索赔。

(2)进度控制：开工日期较迟，建设周期长，对总进度控制不利。

(3)质量控制：很大程度上取决于总包单位的管理水平和技术水平，业主对总包单位依赖较大。

(4)合同管理：招标及合同管理工作量将会减小，对业主有利。

(5)组织与协调：业主只负责对总包的管理及组织协调，工作量比平行发包会大大减小，对业主比较有利。P