医院中层管理者的为人处事.pptVIP

要当业务上的“领头羊”**169在本专业的业务领域内比下属要强一些。“领头”不仅仅是领头干活，更重要的是从全局和长远发展，从利润增长、人才成长的角度把握科室建设与医院发展的关系。说到做到**16901当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而要更多地从内部找原因。果断是好的，但凡事得三思而行。不能只说不做，也不可只做不说。制度一旦定下来，就要“令行禁止”。020304说服下属中层管理者应当具备这样一种能力——用自己的想法感染下属、说服下属，把大家的积极性调动起来。亲和力**169亲和，就是当领导的要充分信任下属，作为下属对领导要知无不言、言无不尽。亲和，就是中层管理者与下属之间的坦诚相待，相互支持、相互鼓舞。中层干部的执行力**169执行力是管理成败的关键。1在市场竞争中，企业之间的差别就在于双方的执行力。2西方社会的一项调查显示：成功的企业，20%靠策略60%靠企业各层的执行力20%靠运气等不确定因素我国一些昙花一现的企业，败就败在是“策略上的巨人，执行上的矮子”。（2）中层干部的执行力**169所谓执行力，就是中层干部对于医院高层决策意图的理解，以及组织实施的能力。中层干部的“执行”就是要：一手抓策略，即根据科室实际和医院高层决策的要求，制定相关的目标和计划。一手抓执行，即根据策略来制定具体的实施方案。请注意：再好的策略，只有成功执行后才能显示其价值。怎样执行？把有待执行的事程序化**169明确的进度表：“起步”“终结”。排序：分清轻重缓急，以80%的时间抓大事，20%的时间做琐事。目标清晰，可量化。指令明确（无歧义）。对指令须确认，确认之后再执行，免出偏差。摸清下属反应：目标清楚吗？这任务可以完成吗？授权充分吗？其他跟进：制度诚可贵，下属自觉价更高。但中层管理者的跟进是不可少的，包括：进度和质量的监督；现场的指导；对可能出现问题的地方提出预案等等。反馈（包括正强化与负强化）。01对干得好的下属，给予评价，及时奖励。02做得不好的，要分析原因，是不可抗力造成的？或是能力欠缺？是授权不足？还是资源不够？03（3）强化绩效管理（执行力的关键）**169原则：实施鼓励性的绩效管理，而不直接惩罚性（控制性）的绩效管理。指标设计力求“全覆盖”，落实到每个岗位，既体现全员的劳动价值，又能反映院内协作劳动的价值；鼓励员工做好，而不仅仅是做多；鼓励要包括对医务人员荣誉和尊严的肯定，以及心理上的疏导。几个重大指标：经营指标（W%）质控指标（X%)责任与风险（Y%)社会责任（Z%)中层干部之大忌**169埋头业务，放弃管理。01遇到矛盾绕道走，只是当个“二传手”。02眼前只见“三分地”，看不到长远目标。03胸襟狭窄，容不得后起之秀。04同室操戈，互相拆台。05三、正确处理人际关系**169中层干部可能会与性格不同、作风各异的同事共事，如何获得上级的信任、同级的合作、下属的拥戴，这是一门学问。交往就是打交道。与上级领导打交道须把握几个原则：怎样与上级领导交往169169169169*169*医院中层管理者的为人处事

要前进就得有动力**169流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时），因为它只有一个动力源——火车头。经过6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车箱都有动力。）一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、指挥若定的“车头”（领导班子）更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导）每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队。**169管理团队是医院发展的推进器。团队不是一群乌合之众。团队应有的特质：（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏；（2）成员之间互相取长补短，形成1+12的效应；（3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞；（4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其中一员而骄傲。一、科室领导的角色定位**169院长的得力助手01020304临床一线的指挥上下沟通的桥梁内外联系的纽带05下属的良师益友角色定位怎样当好“得力助手”**1691243——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，取己所需——准确无误地传递指令，让下属充分了解——及时传递而不拖延、不敷衍——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效1234怎样当好“桥梁”**16904030102对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带来的机遇和挑战要全