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EPC工程项目管理

EPC合同条件的基本出点是主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了

发

业

工程建的大部分，主重点行竣工收。但是，如果委派主代表不同，

设

风险业

进

验

业

则

在有的工程中，主委派某个工程目管理公司作其代表，从而建工程

实际

业

项

为

对

设

的施从、采到施工行全面的格管理。

实

设计

购

进

严

EPC模式的固定总价合同

EPC合同更接近于固定价合同。在国工程承包中，固定价合同用于

规

总

际

总

仅

模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般模均大，工期，且具

规

较

较长

有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，主允承包商因用化而价的情

业

许

费

变

调

况是不多见的。

EPC模式适用于工程所包含的地下蔽工作不多，承包商在投前无法行勘

隐

标

进

察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商

的。

风险

既然合同定由承包商全部，并承担工程全部任，故主不能多地干

规

负责

设计

责

业

过

预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为

包商履行了合同中的。承包商突出承包商去的，投

承

义务优选

时应

对

过

业绩审查

对

标

中技文件的以及量管理体系的。

书

术

审查

质

审查

由于采用价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按段支付，在合同中可

总

阶

以定次支付款的具体数或合同价的百分率。

规

每

额

工程项目管理是按客观经济规律工程目建全程行有效的划、、控

对

项

设

过

进

计

组织

制、的系管理活。从内容上看，它是工程目建全程的管理，即从

项

协调

统

动

项

设

过

目建、可行性研究分析、工程、工程施工到竣工投全程的管理。从性

议书

设计

产

过

上看，目管理是固定投管理的微基，其性属投管理范畴。工程

质

项

项

资产

资

观

础

质

资

目管理模式，是指将管理的象作一个系，通一定的和管理方式，使

对

为

统

过

组织

系能正常运行，并确保其目的。

统

够

标

实现

近年来，一些国上比先的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、

际

较

进

KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等了适目建大型化、一体化以及目大模融

资

为

应项

设

项

规

和分散目的需要，推出了一些成熟的目管理方式。

项

风险

项

传统的项目管理模式（DBB模式）

即-招-建造（Design-Bid-Build）模式。管理模式在国上最通用，世

设计

标

该

际

为

行、行款目及以国咨工程合会（FIDIC）合同条件依据的目均

亚

贷

项

际

询

师联

为

项

采用模式。最突出的特点是工程目的施必按照-招-建造的

顺

这种

强调

项

实

须

设计

标

序方式行，只有一个段束后另一个段才能始。在DBB模式中，参与目

进

阶

结

阶

开

项

的主要三方是主、建筑/工程、承包商。

业

师

师

点：通用性；可自由咨、、理方；各方均熟悉使用准的合同文

优

强

选择

询

设计

监

标

本，有利于合同管理、管理和减少投。

风险

资

缺点：工程项目要经过规划、、施工三个之后才移交主，目周期；

设计

环节

给业

项

长

主管理用高，前期投入大；更容易引起多索。

业

费

较

变

时

较

赔

建筑工程管理方式（CM模式）

又称段包方式，主在目始段就雇用施工丰富的咨人即CM

阶

发

业

项

开

阶

经验

询

员

经

理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个程的管理。它打破去那待

过

过

种

设计

完成后，才行招建的建生方式。其特点是：由主和主委托

图纸

进

标

设

连续

设

产

业

业

的工程目理与工程成一个合小共同负责组织和管理工程的规划、

设计

项

经

师组

联

组

和施工。完成一部分分（）工程后，即部分行招，包一家

项

单项

设计

对该

进

标

发

给

承包商，无承包商，由主直接按个工程与承包商分别签订承包合同。

总

业

每

单项

其点是可以短工程从划、、施工到交付主使用的周期，建投，

优

缩

规

设计

业

节约

设

资

减少投资风险，主可以早得效益。由于分招致承包用高，因而要

业

较

获

项

标导

费

较

做好分析比，研究分工程的数目，定最合点。

较

项

选

优结

代理型CM模式

CM位是主的咨