降本增效齐抓成本管理-群策群力共谋结算策划(009年).pdfVIP

降本增效齐抓成本管理群策群力共谋结算策划

2008年总承包公司经受住了全球金融风暴的冲击，仍然保持又好又快地高

质量的发展，公司全年新签合同额30.7亿元，全年完成施工产值17.6亿元，实

现利润5177万元，各项指标均比07年有不同程度的增长，全面超额完成局下达

的经济指标。这些成绩是依托局领导、局总部各部门的大力指导和帮助，公司全

体员工上下一心、开拓创新共同取得的。

总承包公司处于经济最为发达、市场竞争最为激烈的金融中心，为把握机遇、

应对挑战，总承包公司一方面加强营销力度、提高营销质量，多承接大项目、高

品质项目；另一方面着力提升施工过程成本管理，加强结算策划管理工作，把市

场和项目管理充分结合，真正做到“以现场带市场、向管理要效益”，为企业赢

取最广阔的利润空间和发展前景。下面，我就总承包公司项目成本管理和结算策

划的基本做法，向各位领导做汇报。

第一部分项目成本管理

总承包公司通过近几年成本管理的摸索与探讨，逐步形成适应公司管理体系

的成本管理模式：项目成本管理的核心工作：项目责任目标下达科学合理、项目

成本策划措施切实可行、项目成本管理责任分解到位、项目成本管理过程始终受

控、项目兑现考核及时到位。项目成本管理的五大基本原则：成本目标管理原则；

责任成本最低化原则；全员全过程成本控制原则；责、权、利相结合的原则；收

入保

守、支出最大、效益谨慎的成本核算原则。

一、明确成本管理流程，规范成本管理体系

严格按照局《项目成本管理办法》的规定，贯彻实行总经理领导下的总经济

师成本管理体系，预结算中心为成本管理职能部门，财务部、审计部、工程部、

人事部、合约部、办公室等相关职能部门为配合部门。狠抓责任成本、计划成本、

实际成本为项目成本管理三大控制中心，贯彻落实全员、全过程的成本动态管理

理念。实行以标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、考核兑现为主线的成

本管理五大业务流程。

二、建立完善成本管理配套制度

为保障成本管理工作的顺利开展，除严格按照局合约管理手册项目成本管理

办法的规定外，制订了相应的配套实施制度：《总承包公司施工项目标价分离实

施细则》《总承包公司施工项目现场经费包干规定》《总承包公司深化分配制度

改革方案》《总承包公司岗位绩效工资管理办法》《总承包公司施工项目物资采

购管理暂行规定》

《总承包公司分包工程结算审计管理办法》《总承包公司劳务签证管理规定》《总

承包公司两制项目兑现审计管理办法》《总承包公司费用管理和控制办法》规范

了项目管理人员配备、项目人员工资发放标准、包干费用标准、现场经费、现场

安全文明施工及CI形象等方面的规章制度，对项目费用开支做出了明确规定，

为过程成本核算和最终考核兑现建立了完善的核算依据。

三、科学合理高效的标价分离

科学：中标项目根据投标部门报价交底，预结算中心组织公司相关职能部门

进行标价分离。

合理：合理下达项目成本降低率（一般在3%-5%），合理分配总包管理配合

费，合理分配大宗材料节约指标（如钢筋节约量，砼节约量等），合理分配合同

各类奖项等。

高效：结合已竣工工程经济指标，形成宾馆、办公楼、高层住宅、

多层住宅、厂房、别墅等经验数据作为参考指标。

通过以上测算和经验数据对比分析，公司与项目部沟通顺畅，《项目目标管

理责任书》签订及时、准确，保障了标价分离工作顺利开展。

四、项目实行全员现金风险抵押

总承包公司从08年全部实行现金风险抵押模式，全年累积收缴风险抵押金

共计450.45万元。项目风险抵押金缴纳要求是：项目管理班子缴纳现金不低于

责任书约定总额的50%，其中项目经理抵押金不低于总额的25%。项目实行全员现

金抵押，项目成员依据岗位职责缴纳风险抵押金，按抵押金权重分配项目超额实

现的效益。

五、制订切实可行的项目成本策划方案

项目成本策划方案由项目部组织编制，报公司职能部门及分管领导审核后实

施。主要有五个方面内容：

1、建立项目成本管理机构

根据公司下达的经济责任目标，成立以项目经理为第一责任人的成

本管理小组，负责项目的日常成本管理工作。

2、实施项目成本策划

项目经理部为确保责任目标的实现，由项目经理组织项目相关人员根据本工

程特点，有针对性地制定各项成本实施策略，保障目标的实现，编制《项目成本

策划书》：如某项目：项目成本管理小组对影响项目成本实施的五大