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生产管理（负荷计划进度变更异常）精

生产管理订货生产流程

产能与负荷分析实施办法

总则

1.1.制定目的

规范生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，

使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。

1.2.适用范围

生管部安排中日程生产计划（一般指月度生产计划）时适用，也

可供制造部作为人力、设备分析的参考。

1.3.权责单位

（1）生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

2.定义

2.1.工作中心区分

（1）为方便产能预估计算，由生管部将制造部门依功能另区分为

若干个“工作中心”（一般以生产线别、课别为单位），作为产能与

负荷的管制单位，并予编号区别。

（2）凡为必须连续作业之相连的不同设备，应将其整体视为一个

工作中心。

（3）凡为工作性质相同，且规格类似或相同之各不同个别设备

（如注塑机），其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中

心”。

（4）凡为工作性质相同之班组（人员），应视为同一工作中心，

不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。

2.2.产能与负荷分析管制表

生管部将各工作中心每一时段（一般为月度或周次）的产能与负

荷分别换算成相同之可比单位，如时间或产量（一般用时间来衡量），

填入同一张表单，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。此

表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容：

（1）工作中心之名称、编号。

（2）分析评估期间（一般为一个月或一周）。

（3）产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出

勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。

（4）负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、

负荷工时等项目。

（5）分析结论及对策。

3.产能预估分析

3.1.月份产能预估分析

（1）每月24日前，生管部依各工作中心分别填写产能状况。

（2）正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状

况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。

（3）产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准

（如95%）。

（4）计算公式：

设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼

动设备数

人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班

人数

3.2.周次产能预估分析

（1）每周末，由生管部依各工作中心别分别填写下周产能状况。

（2）填写方法参照月份产能预估分析。

4.负荷预估分析

4.1.月份负荷预估分析

（1）每月24日前，生管部将业务部转发之订单状况，转换成生

产订单，并编上生产批号，同时加上预估陆续补入之订单状况，依各

工作中心别分别填写负荷状况。

（2）填入生产批号（预估订单可不填写批号）、生产产品、生产

预定量、标准工时。

负荷工时=生产预定量×标准工时

（3）合计之负荷工时为各批之负荷工时加总而成。

4.2.周次负荷预估分析

（1）每周末，由生管部依各工作中心分别填写下周负荷状况。

（2）填写方法参照月份负荷预估分析。

5.分析结论及对策

5.1产能大于负荷

预估次月(周)之产能大于负荷时，一般应对措施有：

（5）要求业务部门追加订单。

（6）将下月（周）之订单提前。

（7）安排富余人力或设备支援其他工作中心。

（8）安排富余设备保养及人员教育培训。

（9）安排调休，减少加班。

（10）必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。

5.2产能小于负荷状况

当预估次月（周）之产能小于负荷时，一般应对措施有：

（1）向其他工作中心请求设备、人力支援。

（2）不足工作量由委外加工弥补。

（3）必要时增购设备，增加人力。

（4）延长加班时间