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系统集成工程师、信息系统项目管理师（简答题练习）

中级、高级考试多包括简答题，通常3-5道题，每道题20分左右，这些题没有标准答案，熟

练记住几道练习题即可

1.整体管理

阅读以下说明，依照要求回答下列问题1～问题3。(15分)

【说明】老陆是某系统集成企业资深项目经理，在项目建设早期率领项目团体确定了项目范围。

后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：

(1)本项目各小组组长分别制订组成项目管理计划子计划

(2)本项目各小组组长各自监督其团体组员在整个项目建设过程中子计划执行情况

(3)项目组组员果断执行子计划，且标准上不允许修改。

在执行了3个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问

题，现在项目进度已经远远滞后于预定计划。

问题1(4分)请简明分析造成项目现在情况原因。

1没有形成整体项目管理计划

2项目缺乏整体汇报、评审和监控机制，各项目小组各自为政

3项目缺乏整体变更控制流程和机制

4老陆对该项目标投入精力不够，没有对该项目尽应有管理责任

问题2(6分)请简明叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。

1所使用项目管理过程

2每个特定项目管理过程实施程度

3完成这些项目标工具和技术描述

4选择项目标生命周期及相关项目阶段

5怎样用选定过程来管理详细项目，包含过程之间依赖与交互关系和基本输入输出

6怎样执行流程来完成项目目标

7怎样监督和控制变更，

8怎样实施配置管理

9怎样维护项目绩效基线完整性

10与项目干系人进行沟通要求和技术

11为项目选择生命周期模型，对于多阶段项目要包含所定义阶段是怎样划分。

12为了处理一些遗留问题和未定决议，对其内容、严重程度和紧迫程度进行关健管理评审

问题3（5分）为了完成项目，请从整体管理角度说明老陆和企业可采取哪些补救方法。

1建立整体管理机制，老陆应分配更多精力来进行项目管理，或由其余适宜人员来负担整体管

理工作

2理清各子项目组现在工作状态(如其工作进度、成本、资源配置等)

3重新定义项目标整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联

4按照计划要求，重新进行资源平衡

5建立或加强项目标沟通、汇报、监督机制；

6加强项目标整体变更控制。

2.范围管理

C企业是一家从事电子商务外国企业，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找

适宜系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，不过不懂汉语，而不

懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之少。

W翻译经过中国朋友介绍，找到了从事系统集成H企业。H企业指派杨工为该业务系统建

设项目经理，与C企业进行交流。经过需求调研，杨工认为，C企业想要建设一个视频聊天网

站，并据此完成了系统方案。在W翻译下，S审阅并认可了H企业系统方案。经过深入谈判，

C企业和H企业签定了协议，并把该系统方案作为协议附件，作为未来项目验收标准。

协议签定后，杨工快速组织人力投入系统开发。因为杨工系统集成经验丰富，开发过程进

展顺利，对项目准期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，

与H企业没有再进行接触。

就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H企业查看开发进度。当看到杨工演示

即将完工业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统一个基本功效，系统关键功效则是经

过视频聊天实现网上交易电子商务活动，要求H企业完善系统功效并准期交付。杨工拿出系统

方案作为证据，据理力争。

W翻译认可以前他工作有误，造成双方对项目范围认识产生了偏差，并说服S主管将交付

日期延后两个月。为了完成协议，杨工同意对系统功效进行扩充完善，并重新修订了系统方案。

不过，今后C企业又数次提出范围变更要求。杨工发觉，不停修订系统方案已经严重偏离了原

始方案，系统准期交付已经是不可能了。

【问题1】(6分)请结合案例简明说明，详细项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C企业

和H企业对哪些方面了解出现了重大偏差。

1项目标目标

2产品范围描述

3项目标可交付物4

4项目边界

5产品验收标准

6顶目标约束条件

7项目标假定(每小点0.5分，答全得4分)

C企业和H企业在项目目标、产品范围描述和项目可交付物等方面了解出现了重大偏差。

【问题2(6分)请指出S主管要求是否恰当?为何?并请结合本案例简明分析造成C企业数次提

出范围变更可能原因。