人力资源操盘手.pptxVIP

人力资源操盘手;;;人口红利，正在消失

由点到面，逐步建立并完善系统

部分由人工所做的工作，改为由软件、网络进行

工作优化，把人工服务改为设备服务

对人员进行认证与升级，提高认证后的人员待遇与福利

选择有限的客户，提高服务质量

由产业链的制造逐步升级到策划设计、平台或交钥匙工程，提升产品附加值;编号;编号;*;;编号;编号;编号;;

寻求奖励，避免惩罚（外在）：

假设人类同样会对奖励和惩罚作出回应。适合推算型工作，“如果-那么”。X型支付薪酬。

;确保内部公平和外部公平

报酬要高于平均水平

考核标准衡量因素要广;HR模块;1）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高）

2）目标设定限度提成法（达不成目标没有提成）

3）同级同薪制

4）经理只给团队营销奖法（不给个人提成）;5）直接固定转绩效（分拆数字游戏/全员底薪绩效比例相同）

6）完全固定薪酬制（没有考核、没有加班费）

7）无限年功工资制（底薪及工龄奖逐年涨）

8）给红包法（个体或年底）

;1）考察现状，明确公司经营发展战略以及薪酬管理原则

2）进行工作分析，撰写职务说明书

3）选取标杆岗位进行评价工作

4）进行薪酬调查

5）为组织进行薪酬定位

6）薪酬结构设计

--设定年薪和月薪

--设定月薪五级工资

--设定固定工资、绩效工资

--设计营销、客服、行政、生产技术类人员工资

7）制度建立及体系实施与修正;;;;;--要素计点法工具分享;核实被评价岗位的点值状况，然后进行职位排序

以职位点数为依据，对职位进行初步分组

确定职位等级的数量及其点数变动范围

将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来，求得职位等级对应的薪资区间中值

将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，调整问题职位的区间中值

根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构

;薪酬调查

专业公司

行业协会

招聘了解;;指对企业战略目标实现起到决定性作用的企业关键岗位。包含：

企业高层管理人员

关键技术人员

关键销售平台管理人员

关键营运人员

社会专家等

把关键人才作为企业所有人员晋升和努力的方向;核算账

分配机制

目标责任

绩效考核

提前设计好分配的规划，签订目标责任书并结合绩效考核的应用，发放关键人才的薪酬。;一般包括：固定工资、绩效工资、提成、分红、股权、补助、考核、晋升、培训等

依岗位性质不同，对实现战略目标的贡献度不同，设计不同的薪酬结构

关键人才分级标准：

;根据公司战略，列出组织架构图

从组织架构图中找出关键人才

为关键人才确定目标

出台核算帐

确定收入的类别

进行薪酬测算

设立门槛指标

开展绩效考核

;[方法与步骤]

第一步：确定各部门负责人薪酬结构

如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红”，

其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等

第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标

第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额）

如董事长利润=企业销售额-企业各项成本、费用（管理成本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等）-企业所得税

事业部总经理利润=事业部分配产品销售额-事业部成本、费用

（生产成本、材料成本、生产人员工资、公摊费用等）

第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总;[方法与步骤]

谈判年薪对应的是目标要求，那么针对高管人员

的目标要求均需签订目标责任协议书，其中涉及到:

任职岗位、任职期限、岗位职责、岗位薪酬、岗位考

核、岗位义务、电网指标等内容。;公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操

作，进而保证项目的实施质量、控制项目成本、提高

工作效率，并通过建立相关项目提成的考核文档，实

现公司对项目实施的量化考核，进一步规范工程实施

人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的

工作积极性。

;[适合对象]

总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、项目负责人、技术产品研发人员等

[制定原则]

1、内部公平，向价值贡献最大而远者倾斜

2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合

3、对外具备竞争力，向复合型人才和稀缺型人员倾斜

[薪酬结构]

主要涉及到技术人员的月度总收入、效益奖金、固定工资、绩效工资、必威体育官网网址费、技术成果价值等

;;

门店销售：属自然销售，可不拿提成，底薪=固定+绩效

公司创业期：可以不给底薪，只给高提成

无技术性销售：底薪为杠杆工资的1~1.5倍

技术型销售：底薪为杠杆工资的1.5~2倍

如果产品销售周期特别长（超3个月），底薪为杠杆