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某某集团“标准化体系”建设纲要

制度化建设，是企业走向规模化经营和科学化管理的必经之路；也是大中型企业，

区别于小微企业的最典型标志之一。标准化、流程化、制度化和信息化，被称之为现“

代企业科学管理的四大基石”。其中，标准化建设是各项工作开展的前提和基础，更是

制度化建设的主要内容。

经过十一年的超常规发展，某某集团的经营规模和管理复杂度，已经远远超出了

团队管理的界限和范畴。因此，需要对管控体系和技术方法，进行相应地变革和调整，

以适应集团当前及未来一段时间的发展要求。

为了宣贯并实施标准化体系“”（下文简称为标准化“”）建设工作，根据洛阳理工学

院的讲授课程，并将相关问题整理汇编，作为集团公司标准化“”工作小组的指导手册使

用。各分子公司工作小组需熟悉整体内容和要点；其他岗位人员不做要求。

一、标准化“”的体系和结构

无“标准，不考核”。标准化“”在整个绩效考核中，起到了规范和依据和作用；不仅

仅是员工行为和工作内容的规范，也是绩效考核的参照。由此，可以将标准化体系二

分为工作标准体系“”和考核“标准体系”（下文分别简称为工作标准“”和考核“标准”）。

工作标准“”是指对工作结果的量化标定和完成过程的路径标定。具体成果体现为：

工作结果标准和工作流程标准。其中，量化标定分为三种类型。（1）定性标准。主要

指无法精确量化，退而求其次的描述性标定。例如：基本完成、完满完成、酒驾必免

等。（2）定量标准。请参见洛阳理工学院培训内容。（3）定限标准。对日期和时间的

强制规定。例如：请2个工作日内完成并回复、每年5月份前完成注册审核工作、客

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户落座后3分钟内上茶等。路径标定是对操作流程、审批流程在参考实际情况的基础

上的固定性要求。例如：3000元以下可由副经理全权审批、会议开始之前需按照规定

内容强调会议纪律和要求等、清洁工作需按照从上到下、从左到右、“从里到外”的顺序

进行等。

考核标准“”是为保证工作标准“”能够在日常工作中能够贯彻执行，而制定的对强

制性规定的奖惩依据和尺度。

图1标准化体系结构图

二、标准化“”的分类和分级

按照具体的工作内容，可将标准化“”进行无限详尽的划分。然而，过度标准化“”则

意味着制定、实施、执行中人力、时间和费用成本的极速增加，反而造成管理的高成

本、低效率。为避免此类情况的发生，需要以简“洁就是美”为原则，按照适“度、有效、

够用”的要求对标准化进行合理的分类和分级控制。

（一）标准分类

标准分类的原因在于需要对各项标准进行梳理和归口管理。由不同单位、不同岗

位制定的同一工作内容（例如会议管理）的相关标准，可能千差万别，甚至相互矛盾。

为了使得集团公司的各项标准，能够系统化、统一化和规范化，必须组建专门的标准

化管理委员会或直接制定某部门作为相关标准的权威和发布机构，对所辖标准具有集

团公司层面的最高解释权。然后，各单位和岗位，参照集团公司发布的统一标准，根

据实际情况适当修改；所有修改成果，必须经标准化管理委员会审批和备案。简而言

之，就是分“别提交-综合汇编-对标修改”。

图2标准化管理委员会的作用示意图

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标准化管理委员会的成员可由下列人员组成：（1）集团公司领导（总体控制）。（2）