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浅谈建筑施工成本管理思路及应对措施

安徽建工涡河建设投资有限公司（安建总承包第一公司）

一、前言

近年来，我国建筑业已进入了负增长、低速发展时代、“微利”、

“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。同时，随着“营改增”政

策的推行落地、建筑业农民工老龄化问题、原材料价格上涨及其建造

模式的变化，由垫资施工逐步发展为带资施工，企业融资成本、财务

成本等持续攀升。在此情况下，要求建筑企业必须做好成本内控管理

工作，推进成本商务管理升级更新，方能在市场竞争中立于不败之地。

二、成本管控现状

当前，建筑市场竞争日益激烈，一个较小的施工标段至少能招来

十几家建筑企业投标、咨询，中标后的工程项目大部分为最低报价，

出现了中标价格低、施工风险大，稍微不慎，即为亏损。同时，面对

着外部如此激烈的竞争市场，建筑施工企业又敢于罢休、敢于“躺平”

等，不得不拉高标杆，想方设法加大市场营销开拓。施工现场既是高

标准、高要求、高科技含量各项设施投入，如：智慧工地、定型化防

护设施、各种喷淋设施、场地硬化、绿化，物料通、信息化应用等设

施，又要配合属地政府各项创建、创文明城等。高颜值的文明施工、

高标准的施工要求，虽获得了市场一片美誉，但又形成了一大笔实实

在在费用。

相对外部竞争压力，施工企业内部也存在管理缺陷。如：项目管

理团队年轻化，经验缺乏、技术力量薄弱、管理前瞻性不足、复杂问

题处理欠缺，最终企业不合理地兜底等。在施工管理如“安全、质量、

进度、成本”等各要素管理水平参差不齐、高低不等，效果导向优劣

不均。较大部分企业出现重生产轻管理，重施工轻技术、重产值轻核

算、重合规轻策划等项目管理弊端，仍然延续粗放式管理模式。工程

开工前轰轰烈烈、人员热情高涨、费用支出大手大脚，施工中各项技

术方案不优化、不比较分析，只管干不管算，只管干了多少活，不管

盈利多少费用，合同条款签订不严谨、税务策划不到位，存在进项税

居高不下等。工程结束后，技术经济资料交接不清、不全，前后内容

不能闭合，经济签证无望、内业资料整理无序。后期，工程各项经济

纠纷，因总包方证据收集不全、应诉中败诉增多。

三、成本管理思路及措施

针对上述的各种现象及利润偏低甚至亏损状态，本人结合长期的

施工管理工作，提出了以下管控思路及应对措施：

事前阶段：

首先，明确成本管理目标及经营准则，限定承接经营性亏损项目。

根据目标导向、问题导向、效果导向，围绕生产经营，紧扣项目成本

效益为核心，全面梳理问题、短板、弱项，细化实施方案，分层次、

分阶段、分步骤循序推进，切实做好经营投标前成本测算及风险点识

别，杜绝经营性亏损项目承接。

其次，分解成本要素，事前做好预控、预警，化解或降低风险程

度。

1、健全成本管理体系：坚持“企业利润中心、项目成本中心”定

位，完善成本管理体系，健全成本管理制度，规范成本管理流程，以

“业务谁负责，成本谁管控”为原则，建立并推行岗位成本责任制,

成立成本管理专职机构建设，细化商务人员配置标准

2、梳理企业成本数据，编制企业成本定额，有的放矢参与市场竞

争。加强企业成本定额建设，逐步建立分地区分类型的企业内部定额，

并动态更新；同时，建立生产要素价格信息库，分区域搜集生产要素

的价格信息按月发布，研究规律、分析走势，指导采购，规范招投标；

建立大型设备租赁价格信息库并按月发布，规范设备采购、租赁，规

范招标采购，落实采购报批程序；设备租赁前必须做好经济分析。

3、做好专项策划工作，精准获取成本数据，选优选廉供应商。推

行成本策划、招标策划、材料设备采购计划。根据招投标法，认真做

好下游各项分包计划，进一步选优选廉。

4、方案编制前做好技术与经济优化、分析工作，坚持方案优化、

工序合理、科学施工，质量与安全预防到位。

5、推行标准化，从内部管理流程及安全设施、质量做法等全面推

行标准化、安全设施周转化，节约时间的同时，争取了工期最优化，

降低了各项管理费用。树立“管好关键人、管到关键处、管住关键事、

管在关键时”等环节，不断提升基础管理水平。

6、推行事前投标交底，确保投标阶段的各种策划思路传达至项目，

并在项目落地生根，形成一张皮，完整地做好任务衔接和承继，达到

信息畅通，全员明确控制事项重难点等工作。

第三，选聘选优项目团队，明确责权利双方关系。通过竞争选拔

项目管理人员，促使团队具有“跳起来摘桃子”干劲及拼劲。团队组

建后，以项目经理为代表签订目标成本责任状，缴纳成本风险金，推