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具体做法：具体做法：（1）会议有1名主持人，有1-2名记录员（记录员最好不是参加正式会议的人员）（2）主持人在会议开始前，简要说明一下开会要解决的问题和讨论的主题。（3）要求所有的与会人士就这个主题来谈自己的建议和想法。在讲话之前一定要考虑这个提案的可操作性，就是可以通过实际行动达到的。（4）后面一个人可以在前面一个人的基础之上加以联想，但是永远不可以说”我想不出来了“，或者”我跟他一样“。（5）主持人或在与会者，不可以对任何一个提案发表看法。（6）记录员记下所有的方案，包括平庸的，古怪的。（7）最后，主持将所有的提案依次罗列出来，从中选出一个最佳方案。创造信任缺乏信任的团队就好像是一个自相残杀的战场，大家想的不是如何共同抗敌，而是你死我活。这样的团队是留不住人才的，因为它不是人才生长的沃土。在这样的团队里，人的心灵是压抑的，人性受到扭曲，这样的团队最后只有失败。品质存款表里如一；勇于认错；诚实守信；尊重别人；坦诚相待。医院管理人员素质培养普通列车是依靠机车牵引的，车厢本身并不具有动力，是一种动力集中技术。而采用了“动车组”的列车，车厢本身也具有动力，运行的时候，不光是机车带动，车厢也会“自己跑”，这样把动力分散，更能达到高速的效果。为人正派、有抱负、有干劲、无私无谓、公正透明、任劳任怨、甘于奉献；具有领导能力，能调动集体力量，做出成绩。没有临时观点，不是只想守业不想创业。一，对部门、科室建设有设想，对任期目标有安排1，首先要对所负责部门的发展和建设有设想和行动。从长远规划着眼，做到目标明确，心中有数。要分阶段、有设想、有举措，重落实。2，上任后要将上述设想上下通告，出“安民告示”，征得群众支持、信任和了解，便于接受监督检查，形成上下互动。还要定期总结汇报，供群众和上级评估，得知自己优点和不足，以利前进。二，具备部门、科室领导应有的素质和能力4，要有奉献精神。肯于牺牲自我，时时想到集体。1，部门（科室）领导应争取在业务上能带头。能追得上进展，能洞察全局，把握得住发展方向。3，善于学习别人的长处和管理方法，不断学习政策、业务、管理知识，在团队中起模范带头作用。事事从我做起，虚心听取意见，扬善弃恶，发扬正气。2，要富有进取精神，勇于争取新工作，高目标，要有多出成果、出业绩、有提高集体知名度的决心和行动。6，要善于沟通内、外，了解别人和外单位的工作、水平和动向。能注意建立合作关系。5，要善于调动大家的积极性，能团结合作，发挥团队作用。三，能正确对待被领导者1，要充分了解群众，对下属人员的思想、能力、长处、困难、缺点心中有数。要善于接近各层人、各种人，包括普通一员、有代表性的、特殊的人、难于接触的人。能与群众知心、共事，愿做大家的知心朋友，甘为群众的公仆。能够带领大家一起实干，推动工作向前走。2，要注意科室成员的成长，着力发掘科室里的“苗子”（包括人品素质好、有领导才能的年轻人以及业务尖子），给予培养、提拔，帮助他们达到更高的水平和提到适当的岗位，给他们机会，让他们崭露头角。要提携，不可妒才，更不能压制新生力量，本部门出现几个尖子或领导应视为科室的光荣。医院中层领导的定位管理就是让别人有效工作的能力，有效性是衡量管理能力的唯一标准医院中层领导在医院中处于一个承上启下的重要地位，上有院领导，下有科室员工，处于一个上下空间之中。医院中层领导实际上处在医院管理的“夹缝”之中，上要执行医院决策层的指令，下要带领科室员工努力完成医院和科室的任务。中间则要处理好与同级的关系。科室经营者:服务\营销\品牌科室管理者:文化\战略\团队学科带头人:质量\安全\技术医院中层领导的六项管理取向成果导向成果是衡量管理是否成功的标志之一。凡能力过人的管理者，其思想和行为无一例外地遵循了一下共同的模式，即专注成果。他们非常专注成果，有时甚至疯狂到只专注成果，而其他的东西对他们来说都是次要的，或者根本不值得关心的。专注成果会让你更容易成功。010203高效的经理人不会纠缠于细节问题，他们把握了基本性的事务，统揽全局，关注结果。而那些对管理工作头疼不己的经理人凡事亲力亲为，事无巨细都过问，将太多的精力投入到琐碎的日常行政事务中，因此他们常常会感到疲惫不堪。答案分享

第一种：只看到了图画中最明显的黑色物体，忽略了整幅图画的背景。所以，这部分人存在容易给局部的东西所吸引、看问题缺乏全局性的缺点。第二种：看问题的眼光比较全面和远大，因为他们不但看到了图中的黑影，还看到了整个背景，这部分人在工