价值为纲近年原文.doc

价值为纲（目录）

华为三大管理纲要（业务、人力资源、财务）

按照“人”、“财”、“事”三个维度，把华为近30年的管理探索和共识进行系统梳理，并提升到哲学层面，目的是让公司6000多名主管深刻理解，公司多去30年靠什么成功，并探讨过去的胜利是否是未来成功的导向。管理哲学由三个轮值CEO分别牵头，公司总裁办、三大委员会办公室协同，历时3年梳理完成。每个管理纲都在公司董事会层面进行多次研讨和评审，并按照不同的管理组织层级，扩大范围，卷入2000-3000名主管的发酵和讨论，最终形成了三大管理纲要：业务领域，我们以客户为中心；人力资源领域，我们以奋斗者为本；财经领域，就是价值为纲。

以客户为中心：

就是华为所有的利益相关人，比如政府、员工、供应商、渠道和客户等等，他们能够持续给我们带来利益。让我们生存下去的只有客户；客户是可以用脚投票的，其他人都没有这个权利；一个公司能不能生存，最终依赖的就是客户的价值；我们所有的业务战略、业务行动都要对准客户；我们的业务有没有成功是以是不是“以客户为中心”作为评价的唯一标准。

以奋斗者为本：

人力资源管理纲要主要是解决生产关系的问题。华为内部也有很多利益关系，我们要依赖的是奋斗者，而不是惰怠者；我们要“以奋斗者为本”；我们要把奋斗者识别出来；我们要知道我们的价值是如何创造的。我们的价值是来自于客户，同时我们要对这个价值进行评价，什么样的人创造了什么价值？谁的价值大，谁的价值小？那么依据这个价值的评价进行相应的价值分配。核心理念就是依赖于奋斗者为客户提供优质的服务。

价值为纲：三个管理哲学其实回答了三个终极的命题：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？那华为呢，就是我们的奋斗者，从客户这里来，最重要的是回到客户那里去。不管是对内还是对外，最终一个目标就是我们要赚钱。那么整个财经管理纲要就是要解决华为做生意的目的的问题，也就是要有长期有效的增长。

代序XV?

上篇扩张与控制?

*章华为公司的经营目的?

1.1追求公司长期有效增长5?

1.1.1企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道5?

1.1.2为客户服务是华为公司存在的*理由7?

1.1.3企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力8?

1.1.4做行业的领导者，引领行业发展9?

1.2公司长期有效增长的内涵11?

1.2.1追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化11?

1.2.2不断提升公司的核心竞争力15?

1.2.3构建健康友好的商业生态环境17?

1.2.4追求公司长期价值19?

1.2.5资本与劳动分享利益21?

1.2.6通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态25?

第二章华为竞争战略的财务视角?

2.1抓战略机会，要敢于投入，坚持投入31?

2.1.1抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也?

是死亡31?

2.1.2错开相位发展，加大对未来机会的投入32?

2.1.3在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性34?

2.2力出一孔，有所不为才能有所为37?

2.2.1集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势37?

2.2.2要成为领导者，一定要加强战略集中度39?

2.2.3坚持“压强原则”42?

2.2.4战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上45?

2.3创新的目的是为客户和公司创造更大价值49?

2.3.1要关注降低成本，更要聚焦创造价值49?

2.3.2改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例50?

2.3.3保证客户界面的投入51?

2.4深淘滩，低作堰53?

2.4.1“深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入53?

2.4.2不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务54?

2.4.3自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商55?

2.4.4绝不走低价格、低成本、低质量的道路56?

2.5开放、竞争、合作58?

2.5.1只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐58?

2.5.2未来企业间的竞争是产业链之间的竞争60?

2.5.3商业生态圈的建设，关键是利益分享61?

2.6成为一家真正的全球化公司63?

2.6.1建立全球性的商业生态系统才能生生不息63?

2.6.2在全球化竞争中发挥比较优势65?

2.6.3将战略能力中心放到战略资源聚集地去65?

2.6.4放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构69?

第三章灵活把握不确定性的机会?

3.1投资不确定性项目，要保持适度的灵活性77?

3.1.1做战略决策，不能只把宝押在一个上面77?

3.1