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企业持续成功管理工具——卓越绩效评价准则介绍

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2004年8月我国颁布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》、GB/Z19579《卓越

绩效评价准则实施指南》两个标准，2008年又进行了修订，标志着卓越绩效模式

的推广在我国步入新的阶段。

标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战

略、顾客与市场、

资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效

的评价要求，为组

织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，这也可用于质量奖的评价。

一、卓越绩效模式的产生背景

早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益

扩大的、更苛

求的、竞争更激烈的世界市场环境中，强调质量不再是企业的选择，而是必须

条件。但是美国的

不少经营者却认识不够，也不知道如何去做。为了帮助企业应对日趋激烈的竞

争环境，美国在

1987年按照《马尔科姆?波多里奇国家质量提高法》设立了国家质量奖，同时

制定了卓越绩效

模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。波多里奇国家质量奖标准在提高组

织业绩，改进组织

整体绩效，促进美国所有组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来

市场成功等方面发

挥了重要作用。

正是基于美国波多里奇国家质量奖的巨大成功，促进了卓越绩效模式标准在我

国的产生和发

展。

二、组织建立卓越绩效模式的意义

1、促进组织为荣誉或自身要求而改进质量和生产率，同时增加利润和获得竞

争优势。

2、组织评估各自的经营管理的成熟度，发现长处，找出不足，持续改进，提

高组织业绩，

改进组织整体绩效。

3、促进组织相互交流、分享最佳经营管理实践并为组织带来市场成功。

三、卓越绩效模式的框架

卓越绩效评价准则由组织简介和领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、

测量、分析与

改进7个类目组成，他们之间存在紧密的内在联系，具体见图1－1。

组织简介

环境、关系和挑战

图1-1

组织简介给出了组织运行的背景。组织所处的环境、关键的工作关系和战略挑

战构成了组织

绩效管理系统的一个简要指南。24系统的运行部分由领导、战略、顾客和

市场、资源、过程管理（类目5）和经营结果6个卓战略资源越绩效评价准则类

目所组成，它确定了组织的运行以及所取得的结果。17领导（类目1）、战略

（类目2）和顾客和市场（类目3）组成了领导三因素，强调关注战领导经营结果

略和顾客的领导责任，高层领导为组织设定方向，寻求未来机会。35资源（类

目4）、过程管理（类目5）和经营结果（类目7）组成了结果三因素，以人为本

顾客与市场过程管理和过程管理工作的实施产生了经营结果，经营结果反映了组

织在关键业务方面的绩效和改进。

框图中的水平箭头连接起了领导三因素和结果三因素，反映了之间的有效的反

馈系统。

测量、分析与改进（类目6）对于组织的有效管理，对于一个基于事实的、知

识驱动的改进

6绩效的竞争力的系统，发挥着重要作用，测量、分析与改进构成了绩效管理

系统的基础。

测量、分析与改进四、卓越绩效模式的价值观

卓越绩效准则和实施指南是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上

的，这些核心

价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿

于卓越绩效准则和

实施指南的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是企业的高层管理人员的

行为之中。核心价

值观共有11条，具体内容如下：

1、前瞻性的领导

组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值

观，提出高的

期望。

2、顾客驱动的卓越

质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来

价值的产品和

服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。顾客驱动的卓越是一个战略性

的概念。它意在顾

客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾

客和市场要求，对

于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。还要把握技术的发展，

把握竞争者提供物

的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。

3、组织的和个人的学习

要实现高水平的经营绩效，就必须在组织的和个人的学习上有一