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业务设计涵盖6个方面

业务设计包含6个方面，分别是：客户选择、价值主张、价值获取/商业模式、

活动范围、战略控制和风险管控。

客户选择：

提到客户选择，不能不提“二八定律”，商家80%的销售额来自20%的商品，

80%的业务收入是由20%的客户创造的；美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为：

在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润，但其中一半的利润被底部的30%非赢

利客户消耗掉了。也就是说一些优质客户给企业带来的超额价值，通常被许多

劣质客户给抵消了。甚至于在某些领域：20%的客户贡献了300%的利润，60%的

客户没有贡献，剩余的20%客户则消耗了200%的利润。

统观念认为，所有客户都同等重要，客户越多越好，因而盲目扩大客户的数

量，而不注重客户的质量。但是，企业每增加一个客户都需要占用一定量的资

源，然而企业的资源是有限的，这就决定了企业不可能什么都做或者什么客户

都做。竞争者的存在，也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者。

企业只能选择那些支付能力强、信用好、与企业的产品和服务、能力相匹配的

客户。

价值主张:

所谓的价值主张，又被称为价值定位，就是企业为客户、市场提供传递什么

样的独特价值，或者说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处、我的产品

或服务为帮助客户实现了什么价值，为什么客户会选择我。

价值主张的陈述应该来自于客户的角度，而不是企业自己的角度，也就是说

这些价值要素是客户感知到的，而非企业感知到的。价值主张来自于我们对市

场的洞察，以及由此产生的战略意图。

客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？

为客户提供的价值分别是：

（1）总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务；

（2）产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务；

（3）全面客户解决方案，为客户提供最优的解决方案；

（4）客户锁定，提供最终用户的高转换成本，并且辅助厂商增加价值。

价值获取:

企业怎样通过满足客户的需求赚钱？是传统的产品销售，服务，许可证，使

用费？抑或是产品+服务？还是知识产权销售？主要竞争对手有哪些？企业扮

演什么角色？

在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是

一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。至于企业如何从销售中盈利，

则几乎是不言而喻的。今天，利润已经不仅仅来自产品的销售。价值获取问题，

即“如何让客户满意，持续花钱”，是企业业务设计中最关键的要素之一。

在追求市场份额的年代，只要拥有市场份额，利润就会接踵而来。但是在今

天，随着市场竞争的加剧，考虑获利能力已经变得极为重要了，很高的市场份

额不再能够保证高利润。而且，高额利润可以通过许多不同的途径来实现。对

企业来说，清晰地了解自己的赢利模式十分重要。

活动范围：

企业在价值链上处于什么位置？哪些事情是需要自己完成的？哪些是适合

交给产业链上下游的合作伙伴的？对合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作

伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，

合作伙伴有多大兴趣？如何拉动合作伙伴共同将蛋糕做大？

活动范围应该考虑以下几项内容：

确定经营活动中的角色和范围。

哪些外包、外购？

与合作伙伴的协作

谈及公司从事的经营活动、提供的产品和服务，公司总是在扩大或缩小这个

范围。业务设计的重要问题是：我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留

住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？

有效运作业务设计所需的供应商与合作伙伴，以及基于多种原因打造合作关

系，正日益成为许多商业模式的基石。

下面是huawei的合作伙伴战略，可供大家参考。

huawei的服务合作伙伴已超过900家，合作伙伴服务销售收入达25亿，认证

工程师超过13000人，拥有HCIE（huawei认证互联网专家）证书的超过500人。

huawei与服务合作伙伴携手合作，共同成长，践行核心价值观，把经营责任与

社会责任有机地结合起来，持续发展，持续为社会做出贡献。

战略控制:

巴菲特说，“一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久不衰的‘护

城河’，从而保护企业享有很高的投入资本收益率。市场经济的竞争机制导致

竞争对手们必定持续不断地攻击任何一家收益率很高的企业‘城堡’。因此，