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房地产工程项目管理及成本限制

管理和成本限制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及限制主要包括

四个方面：合同限制、预算厦资金限制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三

者最终目的是用来刚好、精确地反映工程成本的预算限制及执行状况，尽量避开预算外支出，

为进一步限制成本供应标准和限制手段。前三者中，以预算及资金限制为核心，它是项目管

理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理供应阅历教训，有利于

工程项目管理水平的提高。

一、合同限制

合同限制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主

要是缺乏系统的管理手段，合同限制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟

通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的状况缺

乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参与竞标并胜利替代部分更合适

的合格供应商。而合同限制作为成本和资金限制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和

支持环节，其管理效果对企业影响极大。

（一）合同会签。

合同限制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签起先，财务在合同会签中

侧重合同资金的支配，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的支配，要与公司现有资金和

将来资金支配相统一，避开合同管理与资金管理脱节。选购工程师或其他专业工程师

侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避开合同管理与工程管理不

协调。

（二）建立合同台账并刚好登记。

要结合房地产开发企业的实际状况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大

类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同

包死价、单价包死合同中总量的确定）、付款状况等进行具体记录。

在合同的执行过程中，各部门要刚好沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合

同的执行状况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货

状况、质量状况等信息，并刚好登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后

业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门刚好沟通，核对款项支付状况，增加合

同限制作用。

（三）编制合同报表。

合同管理部门要定时编制合同执行状况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面

驾驭工程项目的合同执行状况。

对于须要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一

种迫切需求。

二、预算及资金限制

对一个工程项目来说，成本限制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准

的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到限制标准的作用，导致成本失

控，资金惊慌。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的

重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的

金额叉相当巨大，故须重点限制。

（一）预算编制。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达

到事前成本限制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以

后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与

工程预算主体内容相一样，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有

效实施事中成本管理和限制；并为事后的阅历总结和新开发项目的成本管理与限制供应参考

和标准。

（二）预算及资金限制。

在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”

写清晰，成本会计依据已有财务信息及预算数进行核对，能立即确认是否应当支付此款项，

并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能精确地将该款项列转成本核算对

象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必需满意“先产

生相关的信息流，再由信息流确定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付

行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以实行以下的方式：每一次付款由工程部门（或

材料部门）、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进

度和质量（材料部门负责审核材料的数量和质量），合同管理部门负责审核款项是否依据合

同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款