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实施目标管理

〔Managementbyobjectives〕;本章内容;第一节目标与目标管理;1-1目标_成效;1-1目标成效的理论依据;1-2目标的层次性;1-3目标的多样性;1-4目标管理的概念;*目标管理的本质——强调目标的鼓励作用 ;1-4目标管理的概念*;1-4目标管理的概念*;第二节.目标管理的方式;2-1目标管理的全过程;NO1.组织总目标;目标确实定要符合SMART原那么：;NO1.组织总目标;NO1.组织总目标;NO2.组织总目标的层次展开;*;设定目标;NO3.目标完成检查和业绩考评;目标管理的优点;目标管理的缺乏;简而言之;第三节.目标管理的实施;3.目标管理的实施

;目标管理实施的前提;案例分析

最近，A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。他认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，应该由他本人为他们确定较高目标。因此，他首先亲自为公司的各部门制定工作目标。确定了部门目标之后，就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在方案完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是各部门负责人在收到这些目标任务之后，表示目标存在这样那样的问题，无法接受这些目标，致使王经理的目标管理方案无法顺利实施。

根据目标管理的根本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题?如何改正?;目标的有效设定;绘制目标分解图;经理;目标管理实施的控制;一个优秀的目标管理体系要解决好以下

8个问题：;目标管理实施案例?

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过比照实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括根本工资和一定比例的个人销售奖金两局部。?

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货方案。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存本钱两个局部。?

;他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询参谋高昂的费用修改根本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询参谋参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回忆流程。总经理期待着很快能够提高业绩。?

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。?

[思考题]

1、本案例的问题可能出在哪里？

2、为什么设定目标〔并与工资挂钩〕反而导致了矛盾加剧和利润下降？;参考答案：

1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们觉察有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。;谢谢！;内部