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天安公司的管理创新

天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是：

第一，生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。

第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。

第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。

青岛前丰帽艺：从“制造”到“智造”演绎一顶帽子的完美蜕变

青岛前丰国际帽艺股份有限公司成立于1996年，是一家帽子专业生产厂家，拥有7个工厂，24条标准制帽生产流水线，占地10公顷，拥有员工1100人，引进日本电脑绣花机80台，各种缝纫机500台（套），公司总投资1亿元人民币，注册资本5000万元人民币。公司主要生产各类运动帽，时装帽，工作帽等，产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥等50多个国家和地区，年生产能力15万打。

在十余年前，前丰还是一个只有800多台普通缝纫机和绣花机的传统工厂，招工比较困难，特别是2008年金融危机，使得企业发展一度面临困境。当时企业生产管理存在以下问题：

1.生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。

2.计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性查，产能、进度、计划总体控制能力和细化不足。

3.物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位、剩料没有及时处理。

4.技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准、标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导性生产的作用。

面对困境，前丰决定，突破传统作业方式，实施自动化改造。可是，由于对制帽细分行业工业机理了解不透，很多国内外研发机构研发设备开机运行率低于40%，根本无法正常生产。青岛前丰国际帽艺股份有限公司副总经理杨国柱说：“虽然一开始并没有成功，但是积累了大量的技术经验，通过引入大量的专家团队，我们成立了自动化研发攻关领导小组，通过成百上千次的试验，终于将设备有效运行率提高95%以上。”设备效率的提升，使企业承接订单的能力显著增强，他们决定接受线上订单。没想到，随之而来的几十件、百来件的个性化需求大量增加。小订单成本很高，比重也越来越大，让企业应接不暇。短暂的手忙脚乱之后，企业发现，这已经成为产业发展的趋势。于是，他们耗时一年，着手搭建起了行业互联网平台。青岛墨实科技有限公司总经理王晓伟说：“平台通过物联网、大数据等技术手段，实现了生产订单可以实时自动的下发到设备上，相比传统的方式，生产效率大约提升了30%，经过上线半年多的时间，我们线上的订单量已经突破了1000万。”

目前，企业资源管理系统（ERP）、制造执行系统（MES）、数据采集与监视控制系统（SCADA）、产品全生命周期系统（PLM）、客户关系管理系统（CRM）等信息化管理管理手段、6轴机械手、影像识别，这些先进的技术手段也都逐渐被运用到了青岛前丰的生产制造和运营管理上。青岛前丰创立二十多年的历程中，每一步重大的抉择都给青岛前丰带来了深远的影响，在精益生产理念下，通过智能化改造，青岛前丰实现了由低端市场向高端市场跃进。